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文 | 砺石商业评论，作者 | 金梅  

从一个模仿徕卡的山寨品牌，到成功逆袭握住世界相机行业的未来，佳能有着怎样的 " 山寨宝典 "？

经历了微型计算机等多元化业务的屡屡失败后，佳能如何在没有任何技术优势的情况下，依靠其商业智慧，迅速将市占率 80% 以上的美国施乐推下神坛，还让施乐回天乏术？

从热爱相机的机械师吉田五郎到佳能的关键先生——妇科医生御手洗毅，再到被美国《商业周刊》称为全球 25 名 " 顶级经理人 " 的御手洗富士夫，佳能的关键先生如何带领公司取得了不同阶段的成功？

从相机起家到佳能相机订单暴跌关闭中国珠海的相机工厂，佳能的时代过去了么？

01  技术优势，赶超徕卡

1900 年，从小就痴迷相机的吉田五郎出生于日本广岛，高中毕业后进入东京的一家进口精密光学仪器的商社，专门负责修理和制造电影放映机。

彼时，日本的相机市场被德国垄断，一台莱卡相机需要用半套房的价格购买。一次到上海出差，吉田五郎被一位美国商人的嘲笑激怒了：" 能造军舰的日本连这样的小机器都不能制造，反而需要进口？"

吉田五郎问自己：" 为什么不能挑战莱卡呢？"

他用积攒的工资买来照相机进行拆解，开始 " 山寨 " 莱卡之路。1933 年 11 月，他与搞金融的妹夫内田三郎、内田以前的手下，在东京一栋 3 层公寓的一角，创立了佳能的前身——精机光学研究所。

捣鼓了数月，1934 年 6 月，吉田五郎终于制成第一台 " 山寨 " 相机，相机镜头由尼康公司的前身日本光学工业公司供货。作为观音的信徒，他用了 "KWANON"（日语观音的发音）给相机命名，LOGO 也采用了千手观音坐姿的画像。吉田五郎的相机型号不断增多，但在遇到御手洗毅前，它一直是一个平凡的山寨工厂。

1942 年，吉田五郎由于妹妹的怀孕生产，认识了同样喜欢照相机的妇产科大夫御手洗毅。御手洗毅不仅拥有吉田五郎同样细致、严谨的匠人精神，还具备吉田五郎所缺少的在商业上的魄力与管理经验。

二战期间，佳能的经营越来越困难，在内田三郎的不断游说下，御手洗毅开始 " 兼职 " 管理佳能。

首先，他推行了新的企业文化，废除了 " 工员 " 和计件工资制度，全员统一实行 " 月度工资制 "，吸引了许多高水平有志之士的加入。其次，战争影响下民用照相机的需求萎缩，御手洗毅开辟了医用 X 射线照相机和双筒望远镜等产品线，打进军用市场。

仅一年后，企业焕然一新。1947 年，御手洗毅正式接管佳能，他坚持佳能必须制造标准严格、耐用的、别人无法模仿的世界一流相机，绝不是为了卖出去而制造商品。他为佳能制定了宏大的目标：" 佳能赶上并超过莱卡，达到世界第一。" 为了国际化，他将公司的名称改为 Canon。

1948 年，2 名从海军退役的技术人员进入佳能，他们按照海军对水雷等精密机械的要求，从图纸的标准化入手，开始用标准工具制作零件，用测定器检验产品。这成为佳能告别街道工厂、向现代化生产迈出的重要一步，其相机的品质和稳定性也开始显著提升。1949 年，佳能相机产量达到了 5317 部。

1950 年 6 月，朝鲜战争爆发后，日本接获了大量战争特需订单，业绩飙升。御手洗毅并不满足于偶然的机会，而是趁机从香港怡和洋行申请了 50 万美元的巨额贷款，建造现代化工厂，引进最新光学机械，重塑相机生产线。

这一年，踌躇满志的御手洗毅赴美考察并出席在旧金山举办的国际展览会，本想在展览会上好好宣传一下佳能的他，却挨了当头一棍。

展会上，御手洗毅受尽了奚落，欧美记者讽刺 " 日本货是猴子货 "，"Made in Japan" 是低级、不值钱、品质恶劣的。一家美国公司建议佳能为其做贴牌，但御手洗毅断然拒绝了：" 自己生的孩子只能靠自己养 "。

御手洗毅暗下决心，要想在国际上挺直腰杆，必须拥有自己的核心技术。拥有了现代化工厂的佳能，随后推出了一系列的相机和镜头，而且每隔数月便会把产品拿出来改良。

1954 年，日本筹备开播电视节目，佳能抓住机会与 NHK（日本广播协会）技术研究所联合，进入了电视摄像机的生产领域。

1954 年 4 月，徕卡 M3 相机发布，插刀式卡口镜头震撼了整个业界。1956 年 4 月，佳能用 VT 型号相机回击莱卡。1958 年 3 月召开的布鲁塞尔万国博览会上，佳能和尼康两家获得了金奖。但拥有莱卡等世界顶尖摄影技术的德国，对佳能依然充满了蔑视和敌意，不但拒绝佳能在德国投放广告，甚至连国际摄影器材展示会都不允许佳能参加。

但佳能没有放弃前进的脚步。1960 年代，佳能的精密相机业务已经十分稳健，御手洗毅提出了多元化发展思路，即以起家的光学技术为核心，将其运用到办公设备、电子仪器等其它产品中去。

佳能在 1961 年就研制出世界上第一部电子相机—— Canonet，为日后 " 傻瓜 " 相机的大行其道打下了基础。在 1963 年的国际摄影器材展示会上，佳能还展出了全球第一架自动对焦（AF）样机，引起了轰动。没有像柯达一样沉溺于既往的成功，佳能决绝地放弃了原有的相机卡口，继续在自我颠覆的路上狂奔。

1976 年，佳能又拿出全球第一款内置 CPU 的全电子化的 Canon AE-1 型相机，采用微电脑技术对曝光进行电子控制，掀起了自动曝光（AE）单反相机的消费热潮，并陆续推出了 A 型、T 型、新 F1 型等一系列手动对焦单反相机。此时回过神来的莱卡才发现，自己已经被佳能甩在了身后。

随着电子化浪潮的发展，莱卡坚持的精工机械制造产品的思路逐渐落伍，照相机与电子科技的结合已经势不可挡。1984 年洛杉矶奥运会，佳能公司与《读卖新闻》合作，索尼公司与《朝日新闻》合作，两家报社的新闻时效性竞争拉响的传真照片大战，让佳能毫不犹豫地进入了数码相机时代。

1989 年，在 100 岁的柯达仍然聚焦于胶卷之时，佳能推出了 EOS 系列相机，画面质量、高速对焦、连拍功能，收获专业摄影师的好评。

1992 年夏天，上海许多媒体的摄影记者，都获得了佳能 EOS 照相机 40 天免费的使用权。不出意料，40 天后，佳能用产品和成功的商业策略攻下了中国新闻记者的城池。

02  超越施乐

1960 年，佳能开始探索多元化的道路。它引进了百余名技术人员开发出了同步阅读器（有发声功能），结果仓库中的产品堆积如山，员工也无所适从。1964 年，佳能又推出了一款计算器（Canola），却因低价竞争和质量问题再一次以失败告终，损失非常惨重。

面对接二连三的失败，佳能并没有放弃多元化的思路，而是派技术人员到美国学习寻找思路。施乐 914 打印机（1959 年发售）的发展历程给佳能留下了深刻的印象，公司开始朝着打印机的方向努力。

但美国施乐公司却是个难以逾越的拦路虎。作为影印机的发明者，它的市场占有率高达 82%。为了获得长久的利润，施乐在复印机的所有环节申请了 500 多项专利，不但能实现利润最大化，还能舒舒服服躺着赚钱。

佳能必须找到突破口。

习惯了躺赢的施乐，忽视了专利有失效期的问题。佳能公司仔细研究了施乐的所有专利，并深入调研了施乐的用户和没有买过施乐产品的企业，从中发现了 " 价值提升点 "。

价格昂贵、外形庞大的施乐设备往往需要专业人员集中管理，不仅效率低、操作繁琐、集中打印还容易导致内容泄密，所以 " 价格更低，体积更小 " 正是佳能 " 价值提升 " 的方向。更难得的机会是，施乐根本不屑这些低端市场。

佳能以自我挑战的方式开始了新品研发。它问自己，如何清晰、稳定地复制文件？如何达到市场上最小的普通纸复印机的一半？如何免维护？如何包含有趣的元素？这个挑战被称为 " 佳能革命 "，在全新的设计思路之下，佳能的小型复印机问世了。

但小型产品不具备技术护城河，施乐或佳能同体量的竞争者，一旦推出小型打印机，佳能就只能惨败收场。如何一招致敌？佳能必须换种方法来赢得这个游戏。

虽然这是一个竞争的题目，但佳能却迸发出一个大智慧：" 能合作绝不竞争 "。

佳能最大的对手是施乐，与其与世界为敌，不如合纵连横化敌为友。它将自己的调研结果告诉了和自己实力相当的企业，佳能提议由自己提供专利技术许可及关键零部件，联合东芝、美能达、理光等十几个日本公司，和它们一起推出小型打印机。

此举不但成功打消了这些公司自主开发的念头，还将它们从竞争对手变成了 B 端客户。如果小型打印机只有佳能一家，施乐很容易将其吃掉，但十几家日本相当有名气的公司遍地开花的时候，施乐就只能眼睁睁看着这个市场被重新瓜分。

这样佳能公司成为了小型复印机技术的领先者。

为了进一步巩固优势，佳能通过优化供应商深度合作关系，缩减积压在供应链中的资金，不断优化供应链，降低生产成本。佳能推出的产品价格，甚至逼近施乐产品的成本价。1983 年，佳能复印机在全球的市场份额超过了施乐。

90 年代，施乐和佳能的总裁都提出了向服务转型的战略。但跟佳能对客户的成本结构作了很好的了解后，提供一体化解决方案的策略不同，施乐的服务却不够走心。在继续联合了惠普等越来越优秀的合作伙伴后，佳能成为美国历史上第一家在美国的市场份额超过本土公司的外资企业，并在全球市场远远超过了施乐公司。

03  管理策略

1974 年，佳能的多元化展开了 10 多年，结果却是一地狼藉。台式电子计算器项目彻底失败，在石油危机的冲击下，佳能照相机出口减少，御手洗毅引咎辞职。

企业的战略方向是正确的，相关技术也能够支撑多元化，但公司的管理却出现了一些问题。多元化的战略下，公司的人才和资本仍然集中在照相机事业，过度集权限制了资源分配，让公司的多元化 " 发育不良 "。

1977 年，佳能公司开始导入事业部制，配置责任人（事业部长）并充分授权，通过分权适应多元化经营，释放各事业单元的创造力。总公司把精力集中在战略决策、资源调配和风险防范方面。

经过组织改革后，1980 年代，佳能在照相机、打印机、摄像屏幕、光学机器和医疗机器等多元化领域急速成长，快速发展成为世界级的跨国企业。甚至连佳能频繁的管理层更迭，也未对业绩造成较大的影响。

在 20 世纪 80 年代的后五年中，佳能公司的研究与开发支出平均起来几乎占了销售额的 11%，5 年总支出为 2.8 亿美元。1987-1990 年，佳能公司在美国共获得 3363 项专利，远远领先于同行。

然而到了 90 年代，佳能的事业部制出现恶化趋势，强的事业部和弱的事业部之间差距越来越大，企业发展严重不平衡。

1995 年 8 月，御手洗毅的长子御手洗肇病逝，其堂兄御手洗富士夫就任社长。他曾留学美国，并负责佳能的美国公司，临危受命的他上任之后开始大胆进行事业重组、推进组织变革，大刀阔斧地整治佳能的 " 大企业病 "。

" 不赚钱的部门，我们不要；反之，即使挂别人的品牌销售，只要能增加获利，也值得保留 "。他坚持要毫不犹豫地舍弃，强调利润和现金流。他关闭当年亏损 8500 万美元的 PC 业务，以及液晶显示器和电子打字机等亏损部门。最终佳能的十多个产品线缩减到打印机、复印机、照相机与光学仪器四个。

为了提升现有业务的盈利能力，佳能致力于提高产品开发速度和增加推出新产品。为了让研发经费用在刀刃上，一方面增加研发经费，一方面结束没有结果的研发项目。

为了提升效率，佳能更改设计流程，从而完全免去检测和返工。它们按照产品的移动顺序设计紧凑的生产线，从而缩短运输线路，消除不必要的移动，并且消除在制品库存，从而降低成本。

1998 年，御手洗富士夫用蜂巢室的小组（Cell）系统取代传统的作业线，6 名员工为一组，在一个小工作室中合力制作一部影印机，所有的零部件唾手可得，6 名员工的生产力等于旧式生产线的 30 名员工。这一系统帮助佳能缩减了 1 万个合同工人，还让几家工厂腾出手来进行其他生产。

佳能几乎创造了奇迹——利润出现了惊人的三级跳，公司营收暴增到 243 亿美元，净利润高达 14 亿美元；7 年内，佳能公司在东京股票交易所的市值从第 43 位上升到了第 8 位。有息负债也从 1991 年的 35.2%，大幅减少到 2002 年底的 5%。

2002 年，作为 " 一位有决断力的人物 "，御手洗富士夫入选美国《商业周刊》全球 25 名 " 顶级经理人 "。2006 年，他退居幕后，谁料 2010 年 iphone4 的问世以及无反相机的冲击，让数码相机的销量从 1.2 亿台下降到 1000 万台。

2012 年，御手洗富士夫重返一线，借助昔日强大的资金储备，主导了一系列资本收购，为相机业务的衰微寻找解决方案。如稻盛和夫所说，市场变化的应对手段，除了转型创新之外，就是 " 存钱 "，佳能用近年攒下的充沛资金为自己购置了未来。

2013 年，佳能收购荷兰奥西纳为子公司，拓展商务印刷行业。2014 年，佳能收购世界最大视频管理软件公司之一的麦视通公司。2015 年，佳能斥资 28 亿美元，收购了全球最大的监控摄像头厂商安讯士。2016 年，佳能又出资约 60 多亿美元收购了东芝医疗设备公司，跻身为世界第四大医疗设备制造商。

2017-2020 年，佳能影像系统产品营业额从 79.43 亿美元直接腰斩到 39 亿美元。曾经让佳能立足于世界的相机业务日渐萎缩，但好在佳能已经通过内部生长和外部收购，做好了转变核心业务的准备。

佳能相机在智能手机的冲击下急剧萎缩。2022 年 1 月，佳能关闭 32 年的中国珠海工厂，其 " 不设上限的经济补偿金 N+1；特别慰劳金；就业支援金；感怀铭记奖金以及春节慰问金，探亲路费 1000 元，春节红包 1000 元 " 的员工遣散政策硬气体面，备受中国员工的好评。

很多人说佳能不愧是世界级大厂，堂堂正正地来，体体面面地走，给国内企业上了完美一课。

佳能虽然在相机上受到了一些挫折，但一个愿意对员工负责的有爱心的公司，还是让人们对它的未来充满了期待，它的商业和管理智慧也值得我们借鉴。

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