可见，SaaS企业想要实现高增长，渠道是不可或缺的。

但国内SaaS渠道的情况则完全不同。 我为很多SaaS公司提供过渠道合作伙伴培训。 然而时至今日，很多渠道和厂家已经分道扬镳，能够长期持续合作的渠道并不多。

不过，腾讯会议频道是个例外。

据腾讯会议提供的数据显示：目前其渠道合作伙伴数量超过200家，渠道贡献的收入占比超过90%，NRR超过120%（这是我去年调查的数据）。

这彻底刷新了国内SaaS渠道的认知。 那么腾讯会议是如何做到的呢？

针对上述问题，我们对腾讯云副总裁、产业生态合作负责人王峰、腾讯云SaaS生态渠道总经理包玉杰以及部分渠道合作伙伴负责人进行了深度采访。

SaaS渠道有什么难的？

首先，由于国内SaaS起步较晚，行业发展还不够成熟。 因此，熟悉并能够操作SaaS订阅业务的渠道代理商极为稀缺，而现有渠道大多是由传统IT渠道转型而来。 这与海外SaaS行业丰富的渠道资源无法相比。

其次，传统IT渠道和SaaS渠道的交易原理不同，后者的业务模式也更加复杂。

传统的IT机构要么卖品牌，要么卖功能。 最高级的销售就是销售差异化。 但对于订阅服务来说，品牌、功能和产品差异化并不是客户最看重的。 换句话说，顾客不会为这些东西付费。

事实上，订阅客户付费的原因只有一个，那就是帮助他们实现业务成果（）直接渠道的优缺点，也就是通常所说的客户价值实现。

此外，订阅业务的复杂性还在于它是一项贯穿客户生命周期的持续业务，而不是一次性交易。 如果渠道合作伙伴采用传统的IT销售方式来销售订阅服务，将会带来很多问题。 比如销售效率太低、客户质量差等。 前者直接影响收入，而后者则导致保留率较低。

这样的渠道无法给厂家带来更大的价值，渠道本身也很难持续运营。

最后是渠道风险问题。 SaaS渠道并不像一些代理商想象的那样只是卖一个账户那么简单。 事实上，情况并非如此。 SaaS订阅业务渠道风险很大。

作为渠道组织，不仅需要几个销售人员就可以开张，订阅业务还需要实现配送、CSM等岗位的配置。 将所有这些放在一起是一项巨大的投资。

事实上，更大的风险在于订阅业务的收入模式，即最初的“回报”可能非常缓慢。 如果销售效率不提高，客单价（订阅单价）下降，就会直接入不敷出。

腾讯会议在渠道建设上遇到了这一切障碍。 例如，愿意合作的合作伙伴大多是原来做会议设备或集成项目的公司。 他们依然用设备和项目销售来代表腾讯会议。 在看到实际结果之前，他们对投资也非常谨慎。

正是在这种情况下，腾讯会议采取了有别于其他SaaS厂商的渠道建设方式。 从基本渠道体系的建立到规模化、广度和深度的发展，仅用了两年多的时间。

腾讯会议频道观点：卖还是卖？

采访中，腾讯会议渠道负责人多次强调，“我们不会把渠道合作伙伴视为卖货的渠道”。 事实上，仅凭这一点，腾讯的会议渠道就已经成功了一大半。 因为国内很多SaaS厂商仍然以渠道作为铺货的方式。

过去几十年来，制造商的渠道模式主要有两种：一种是将渠道作为销售渠道或销售渠道，也就是所谓的“卖”模式。 还有一种更直接的方法，就是把产品卖给渠道代理商，也就是所谓的“sell to”模式。 作为硬件销售，这两种模式都是有效的。 因为无论由谁销售，产品的功能特性对于客户来说都是一样的。

但对于订阅业务的销售，无论是卖还是卖模型，都很难奏效。 因为这两种渠道模式阻碍了客户业务价值的传递，使得完成交易和客户成功变得极其困难。

事实上，除了sell和sell to模式外，还有一种渠道模式，即sell with模式。 字面意思就是与渠道合作伙伴一起销售。 事实上，Sell with的真正含义不仅是SaaS厂商和渠道在客户价值和业务成果上的一致性； 也是销售模式、销售方法论的完全一致。

销售听起来很简单，但事实上，无论是工作量还是工作难度都超乎想象。 腾讯会议首先引导合作伙伴逐步习惯和接受订阅模式，并贯穿整个过程，从理念到思维、组织建设、培训认证、绩效考核指标、收入分配、财务规则等，帮助合作伙伴实现彻底转变。 腾讯会议甚至会现场帮助核心合作伙伴完成交付。 同时，在这个过程中，找出产品和交付中的摩擦点在哪里，消除它们，为合作伙伴铺平道路。

众所周知，改变一个业务环节都很难，更不用说改造一家公司了。 正是在“与合作伙伴一起销售”理念的指导下，腾讯会议通过帮助合作伙伴实现业务转型，成长了一大批渠道合作伙伴。

腾讯会议PLG（-负责人）

尽管国内SaaS渠道建设面临重重障碍，但考虑到渠道对增长的作用，没有一家SaaS厂商愿意放弃。 然而，不同的渠道策略通过渠道达到的效果却截然不同。

(1)渠道模型

渠道策略主要有两种，一种是直销与渠道混合模式； 另一种是全渠道模式。

混合模式在渠道初期是非常有必要的，特别是对于复杂的业务。 因为厂商不可能通过渠道获得客户体验，所以必须自己去做。

混合模型本身唯一的区别是通道的比例。

全渠道模式意味着很少甚至没有直接销售，所有业务都交给渠道合作伙伴来完成。 优点是制造商只需专注于自己的技术和产品，将销售、交付和客户成功留给合作伙伴。

显然，擅长技术的腾讯会议采取了全渠道模式，坚决将所有交付开放给合作伙伴，并重点提供平台和技术支持。

(2)渠道价值链

国内渠道业务的特点决定了SaaS渠道有多种形态，其主要差异体现在业务价值链上。

顾名思义，线索渠道只提供销售线索，不参与其他业务。

从本质上讲，这些渠道并不是真正的渠道。 他们还可能经营其他业务，或者利用现有的客户关系充当渠道，所以只能是副业，而不是职业。

这是目前最常见的渠道形式，分为专职SaaS销售和兼职SaaS销售两种。 后者的问题在于，他们会用自己熟悉的产品销售方式来销售SaaS，导致单价较低，销售效率较低。

因此，厂商很难依靠这个渠道实现可预期的增长。

由于订阅业务的特点，销售只是业务的一部分。 在客户生命周期中，还有交付、客户成功等全价值链业务。

显然，腾讯会议选择了全服务渠道模式。 用王峰的话说，重点关注三种能力：销售能力、交付能力和客户成功能力。 对于合作伙伴来说，这三种能力是绑定在一起的，即通过订阅销售来销售产品，通过价值交付帮助客户实现业务目标，通过客户成功确保续订和额外购买。

三位一体的渠道体系为腾讯会议PLG（-Lead）的成功奠定了基础。

重新定义会议的生态价值

与软件不同，SaaS的业务细分程度很高，很难用单一应用关闭完整的业务。 因此，SaaS业务必须依赖生态。 换句话说，SaaS是一个生态业务。

然而，现在“生态”这个词已经被滥用了，很多所谓的生态实际上已经变成了大卖场。

事实上，国内SaaS生态系统还处于概念阶段，尚未实现规模化落地。 在这种情况下，“职业生态”的概念应运而生。

所谓专业生态，是指围绕细分领域，为客户输出适配的解决方案。 由于专业生态边界清晰，可以直接输出可用的解决方案，并且可以轻松聚集专业生态周围的合作伙伴，因此具有更好的商业化能力。

事实上，腾讯会议是一个围绕视频会议的专业生态系统。 其渠道合作伙伴包括视频会议硬件制造商、会议室集成解决方案提供商、行业ISV、专业服务提供商以及视频会议周边应用提供商。

生态的价值必须以货币化的形式来衡量。 专业生态系统的价值主要由两部分组成：SaaS厂商的产品或解决方案的价值+渠道合作伙伴创造的增值业务价值。

如果腾讯会议只卖会议，那么合作代理商只能低价采购，然后以更高的价格转售。 这其实和传统的硬件视频会议销售没有什么区别。 生态价值和商业空间有限。

事实上，很少有客户愿意为一次会议付费。 其实，比会议更有价值的是场景。 场景是客户解决问题的环境，所以更有价值。 其实还有比场景更有价值的东西，那就是商业。 业务与场景的区别在于，业务是完整的、闭环的、富有成效的，因此客户更愿意为业务付费。

合作伙伴围绕视频会议开发了越来越多的客户场景和业务。 比如，由于腾讯会议的能力开放了API接口，有合作伙伴基于API搭建了一套教育排班系统，并出售给多家学校，赚取超额增值收入。

另一个合作伙伴基于开放API开发了一套基于交易者的业务场景，被金融领域客户广泛使用。

我公司从事碳资产交易。 为了确保合规、可追溯，“资金归集”和“方案审核”是两项重要业务。 整个业务流程也是使用腾讯会议搭建的。

事实上，围绕视频会议的场景或业务有很多，比如财务报告发布系统、保险人员培训等。通过渠道合作伙伴，腾讯会议构建了从会议到场景到业务的价值拓展。

通过重新定义腾讯会议的生态价值，渠道对生态价值的贡献将越来越大。

以技术创新解决行业难题

众所周知，国内SaaS行业面临的最大问题是OP，即本地化部署，尤其是对于大型企业而言。

目前的解决方案是要么说服客户接受公有云；要么说服客户接受公有云。 或者为客户进行本地部署以赢得大合同。 前者不能接受公有云SaaS，因为客户确实有合规要求； 而后者则改变了SaaS订阅模式，回到了传统软件的老路。

同样，腾讯会议的渠道合作伙伴在作为大客户时也经常遇到这样的问题。 也因为上述原因，合作伙伴可能会失去很多大单机会。 幸运的是，腾讯的云应用技术突破已经在业界率先成功解决了这个问题。 这就是腾讯会议最近推出的“混合云”解决方案。

所谓混合云可以简单理解为音视频应用仍然运行在公有云上； 但信息和数据可以存储在客户本地。 例如，我们的系统生成的数字证书可以存储在我们的存储中。

可见，混合云本质上仍然是SaaS公有云系统，但却是解决本地化问题的一次伟大的能力创新。

但这种能力对于支持和提升合作伙伴的竞争力有着巨大的作用。 无论对手是传统会议系统厂商还是SaaS会议厂商，他们在经济、安全、技术方面都具有优势。

腾讯会议渠道实践

在SaaS行业，没有任何成功是偶然的。 这背后一定是厂家和渠道双方的全力投入和巨大努力。

腾讯会议渠道的成功实践，给了行业很多值得借鉴的思考和经验。

（一）将渠道合作视为投资

由于SaaS厂商50%~80%的收入是渠道贡献的，因此SaaS厂商将渠道作为重要投资是明智的选择。 虽然这种投入可能不是直接以资本的形式出现，但为了让渠道能够实现目标，厂商实际上投入了巨大的资源，比如云设施、带宽、培训和支持等。

传统渠道投资仅体现在品牌和支持上，但对于订阅业务渠道来说，这些投资远远不够，或者说很难获得高投资回报。

腾讯会议愿意投入渠道，这在业内并不多见。

（2）优先考虑渠道合作伙伴的利益

厂家与渠道的合作不仅是厂家的投资，也是渠道本身的投资。 由于订阅业务的复杂性，渠道需要分配相应的资源，如销售、实施和CSM，这是一笔相当大的投入。 同时，对于一个新业务、一个新团队来说，订阅业务的风险其实非常高。 因此，投资回报是渠道机构必须考虑的问题。

如果SaaS厂商不能帮助渠道合作伙伴有效化解风险，并将部分利益转移给渠道，渠道就很难充分投入。

从政策制定到具体行动，合作伙伴利益优先，这一点在腾讯会议上得到了充分体现。 例如，国内很多渠道并没有从续费和加购中获得收入，但腾讯会议却将这部分收入归属于合作伙伴。 再比如厂家直销与渠道商之间的“撞单”问题。 制造商必须花费大量的时间来调整和解决。 如果确实出现客户重叠的情况，腾讯会议宁愿支付双倍的费用，以保证合作伙伴的利益。 至于去合作伙伴公司工作的渠道经理，以及陪同合作伙伴去见客户的架构师，这些支持费用都由腾讯会议承担。

正是腾讯在会议渠道政策和实施行动上的倾斜帮助合作伙伴化解业务风险，强大的技术支持提升了合作伙伴的竞争力。

让合作伙伴更容易做生意、赚钱，并有可预测、可持续的收入，腾讯的会议渠道体系日趋完善。

（3）渠道选择的原则是宁可不足，不可宁可过多。

与海外SaaS厂商数千个渠道相比，200家腾讯会议确实不算多。 如果为了快速占领市场而招收大量代理商，短期内可能会见效。 但对于订阅业务来说，这种策略不仅难以为继，还可能为未来埋下隐患，比如流失率高、口碑影响差等。

因此，SaaS渠道需要进行筛选。 否则，不仅渠道绩效无法提升，厂商也会浪费大量资源。

初步选择的标准不宜太高或太细。 主要评估三个基本条件就足够了。 因为即使你选择错误，以后你仍然有重新选择的机会。

正如腾讯自己在会上总结的那样，第一阶段是探索渠道体系的建设，通过优化打样形成模式。 到了这个阶段，终于可以大规模复制了。

（四）有效赋能

在赋能合作伙伴方面，腾讯会议将产品、培训、考核、认证、评价、推广作为赋能闭环，不断迭代。 这个制度决定了我们能否真正“放手”、“让合作伙伴放心”。

参加过腾讯会议培训和认证的合作伙伴，获得了丰富的经验和能力。 据他们介绍，任何岗位或业务培训直接渠道的优缺点，教程都是从基础到高级，还有笔试、上机测试、线下测试。 只有通过所有测试，才能被认证为具有合格的业务资格。

写在最后

SaaS厂商建立好的渠道确实很难； 但如果从渠道策略的角度思考清楚，也并非高不可攀。 关键是因为公司有成长的要求，所以这件事情其实没有选择的余地。 不管困难与否，都必须要做。

一个渠道体系是否真正有效，要看其生态价值，厂商和渠道都能从中受益。

事实上，没有价值的生态不能称为生态，因为它们随时可能解体，或者形同虚设。 只有高价值的生态才是可持续的生态。 在打造高价值生态方面，腾讯会议的实践对于行业具有很高的参考价值。

事实上，渠道合作伙伴可能比制造商更多地从价值生态系统中受益。 一方面，订阅收入模式的优势在于获得现有客户的持续续订和额外购买。 另一方面，还有超额的增值服务收入，通常远高于产品价差几倍到几十倍。

因此，如果管理得当，渠道很可能比制造商更早实现盈利。 通过选择像腾讯会议这样的SaaS供应商，该渠道应该能够成为一项盈利业务。

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