有媒体的地方就有“新闻写作”！

周志臣

深圳晚报社总经理

深圳晚报发展有限公司总经理

深圳ZAKER首席执行官兼总编辑

深圳网易总编辑

这是一个充满颠覆的时代，也是新闻业的巨大机遇。 颠覆是系统性的、生态性的、脆弱的。 机会无处不在，而且令人惊奇。 同时，人们也很容易无处可去。

无论是媒体融合发展，还是业务转型改革，成功的两个关键是战略方向要大致正确； 团队组织必须充满活力。 传媒产业的驱动力主要依靠知识工作者、创意人才和创新领袖。 能够在市场立足，不仅来自于对渠道迭代的重视和投入，从根本上来说，坚持管理创新和人才升级才是重中之重。

媒体机构要想基业长青，首先要用新的生态思维和长远主义，把传统的商业平台变成常态的赋能中心。 但行业发生系统性冲击，很多媒体并没有把对人才的重视和组织的激活放在首位。 有很多人只是坚持不懈，精疲力尽，等待取得进展。 当前传媒行业在人力资本投入、组织能力建设等方面仍有巨大提升空间。 正因为如此，我们面前的所谓困境对于奋斗者、创造者、新生态思想家来说是一个机遇。

媒体融合下半场，需要什么样的人才素质？

目前，中国媒体整合已进入下半场。 经过近五年的殊死搏斗，融合媒体的发展已从内容、渠道、产品的逐步融合转向平台、生态、系统的融合。 这里的革命性和颠覆性不仅带来了行业的重大变革，也给行业的心灵带来了重大的震撼。 可以预见，国内媒体行业将继续呈现党媒化、流动化、细分化、智能化、单极化、创造力化的混合特征。 单纯讨论传媒行业工种的适应性是不合适的。 记者素质提升和能力建设必须放在更广阔的生态背景下看待。

（一）“内外兼修”才能成才

新闻业是一个意识形态属性非常明显的行业。 国内媒体大部分是党媒和国有媒体。 基本上都是事业单位、企业化管理、市场化运作。 他们的劳动效率、组织效率、个人效率受到系统内外各种因素的影响。 没有内在和外在双重提升的能力层次化新闻稿件，就很难做好工作。

笔者对“内外兼修”的理解强调的是思维方式可以在体制内和体制外自由转换。 移动互联网、智能媒体时代，一切都是媒体，内容泛化，影响力被稀释。 用户关注成为媒体行业的焦点和机遇。 新型记者必须具备社会思维、用户思维、产品思维、运营思维。 思维、极速思维等新生态思维。 但记者正确的政治立场、严谨的职业品格、高超的掌控能力更为重要。

如今乌龙报道、反转新闻层出不穷，源于对“10万+”的浮躁追求，缺乏追查真相的能力。 因此，记者必须具备向外看和向内看的双向能力。

向外看，发现线索资源、市场资源、客户资源，努力连接一切，永远与用户在一起，关注用户行为和互动关系，了解用户需求，创造更多价值，提高影响力和“造血” ” 媒体的能力。 在我所服务的组织中，有外部评估的指标。 我们高度关注线索转化率、新客户转化率、网络转化率，通过量化、精细化考核，提升员工走出去的意愿和能力。

向内找，明确使命愿景，发现问题，及时反省、修复。 清楚地了解媒体的使命和核心竞争力，思考产品和服务能为用户创造什么样的价值，能够看到不足，并及时做出调整和自我提升。 以此为基础，我们每月召开全体员工绩效汇报会。 各科室负责人向全体同事汇报上个月的表现，重点检查和讨论各科室与目标的差距、与机会的差距、与机会的差距。 效率和成本。 这次业绩汇报会不是业绩说明会，而是透明的回顾会。 通过仪式感很强的场景，审视自己的性格和表现，让所有员工了解职业发展的现状和问题，增强每个人的动力和使命感。 责任感。

不过，无论是外在还是内在，持续的自我激励才是最重要的。 在戏剧性而复杂的转型时期，任何人都可能有不舒服的情绪，也可能会遇到不可避免的挫折。 如果不能有效控制自己的情绪很容易影响个人成长和组织效率。 从本质上讲，自我激励是全体员工提升品格、锤炼灵魂的一种方式。 它可以净化个体，激活组织，感知生命的意义。

（二）只有“理想与现实”结合才能取得巨大成功

媒体生态的变化正在考验记者的能力、体力和心智。 我们看到的成功媒体之所以强大，在于强大的人的存在，而真正的强大的人是纯粹的理想主义和彻底的现实主义的结合体。

除了技术变革和场景革命，传媒行业的冲击还来自于新闻人才队伍缺乏获得感、不稳定、缺乏活力。 很多地方，员工集体陷入悲观甚至“幻灭”。 流行性。 这种全行业的消极心态不利于应对考验和困难，其危害性比市场的各种挑战更应该引起我们的关注。 我们经常看到一些人为了避免对工作和生活失去控制，习惯性地蒙蔽自己，感到沮丧； 也有一些人面对行业现实却缺乏思路和方向，盲目进攻，浮夸飘渺，一事无成； 而有些人则沉迷于功利主义，忘记了媒体的本​​质是解决社会问题。 即使工作上取得了一点小收获，那也只是小菜一碟，不值一提。

着眼大局，记者要学会适应各种不适； 从小事做起，要转变解决问题的路径，把思考转化为理性和建设性的行动，不要无休止地抱怨，只会增加情绪。 没有附加值的负担。

为了应对市场的变化和行业的困难，我们一直在做两件事：一是始终向上。 从2015年开始，在采编过程中，实行了更加严格的稿件制度，从定位层面、技术层面制定了系统的指标考核； 从生态角度，构建了纸媒、新媒体、视频、活动、创意、设计、音频、公益等体系。 、社交网络、图书出版等； 在运营方面，我们建立了每月、每年正增长、利润正增长的使命模式； 二是不断创造员工价值，用解决问题的方法来培养人，让有能力的新老员工脱颖而出； 我们相信业绩来自一线，把资源引导到一线，把越来越多的人聚集到一线； 更重要的是，我们致力于探索传统媒体的当代转型，这种志向也赋予了全体员工使命感，对理想层面的坚定认识，以及对实践层面强大创新的不断追求。 几年来，吸引了多名医生和数十名海归加入队伍，从而形成了外人认为“高学历、高颜值、高效率”的人才格局。

我们始终相信，极端的困难会压垮很多媒体，但成功的媒体一定是在最困难的时候诞生的。 那些肩负重任的人，在特殊情况下会得到足够的尊严和空间。

(3)“创造力和忠诚度”是成功的基础。

今天的媒体融合，不仅涉及市场问题，还涉及深层次的体制机制问题。 受限于规章制度，仍然抱着螺丝钉心态的记者只能是职能型员工，无法满足快速发展的市场需求，无法在更大层面的媒体整合中发挥作用。 我们注意到，当前市场形势空前严峻。 互联网公司正在大规模裁员。 他们首先解雇的人是那些很容易被替换的人。 在这一波浪潮中，传媒行业也不例外。 不能提供创造价值的人，如果经不起奋斗，迟早会被淘汰。

当然，不仅仅是有才华、不合时宜、关键人物才会受到青睐。 传媒行业善待那些长期支持传媒发展、心理结构优秀的“马拉松”员工。 对于任何一个媒体单位来说，其人员结构的相对稳定性，无论是内容层面还是操作层面，都非常重要。 没有这个基础，任何改革都无从谈起，也无从实施。 因此，当今媒体行业面临的不仅是如何提高用户粘性的市场问题，更是如何提高员工忠诚度的职场命题。

但在人才短缺、员工不够专业的情况下，我们一方面要强调以人为本，另一方面要提倡以创造者为本。 如今很多优秀媒体的发展，就是要不断激活工作生态中的创意人才，吸引更多优秀人才不断加入，形成一支价值观、能力、目标、愿景高度一致的团队。

说到忠诚，当我谈到与优秀员工一起工作时，我经常提到“三年忠诚”的问题。 由于这个行业的晋升渠道仍然狭窄，加上各种因素的干扰，很多员工，尤其是有才华的员工，往往面临外部机会的诱惑，最终选择跳槽。 有的人每年都会换工作，有的人甚至一年换几次工作。 但总体来看，我们会发现，大多数忠诚度较低的人，无论是在原来的组织还是新的组织中，都无法获得良好的发展空间和晋升机会。 在笔者看来，记者除了要不断激发自己的意志力外，还要学会约束自己、自律、履行职责，才能取得长久的成功。 在人才受到360度考核的职场中，认真负责的人会受到欢迎和尊重。 笔者信奉忠诚职业道德法则，因此他很早就给自己定下了一条职业规则——无论在什么样的组织工作，服务年限必须不少于三年。 二生，二生三，三生万物。 事实上，我也做了同样的事情。 毕业后，我在南方日报工作了三年，在东莞新闻传媒集团工作了五年多，然后在云南都市时报工作了三年多。 现在我也在深圳晚报工作。 已经工作整整五年了。

变化的媒体需要打造怎样的生态？

记者是社会观察者和建设者。 同时，作为社会存在，其生态人格也会受到大大小小的环境的塑造。 媒体要想荟萃精英、强将，就必须打造识别人才、培养人才、尊重人才、珍惜人才的职场生态圈，营造让人有安全感、工作压力适度、充满活力的职场环境。 。

（1）以创造者为基础，确立支撑使命、愿景和竞争优势的人力资源战略地位

如今层次化新闻稿件，很多媒体机构对媒体的认识仍然局限于传统媒体多年来坚守的形式、内容、媒介、渠道、受众、盈利模式等。 他们形成了局限于理论意义上的人才观，并被配置为无法应对各种新媒体场景。 人力资源导致渠道失灵、组织失灵、氛围低迷、战斗力不可能。 随着运营和成本压力的加剧，人力资源战略往往只是纸上谈兵，付诸行动却无能为力。

媒体创造力的本质在于媒体创作者的数量和质量。 因此，人力资源战略应成为一切发展理念的基础。 媒体想要有所作为，就应该坚持以创作者为导向，形成人才引进体系、人尽其才、能上能下、充满活力的动态用人生态。 盘活现有人才和增量人才，落实体制内人才与体制外人才实质平等权利，促进普通人才与高层次人才紧密协作，实现薪酬市场化、组织活跃化、环境生态化。

（2）以用户为中心，将能力中心打造成战略机会点和资源集聚区

即使在萧条之际，不少媒体从业者仍然存在一定程度的保守心态，表现在工作中容易沉迷于舒适区、缺乏危机感、沉迷于优越感。

一些记者对日常工作感到厌倦。 他们不愿意突破和创新。 他们多年来一直遵守规则并遵循节奏。 他们在写作、校对和选稿时尽量保持温和。 他们有意识地沉迷于自己的舒适区，得过且过； 有些人对行业认识不深刻，缺乏危机意识，对传媒行业现状盲目乐观，固守旧模式、旧思维方式，没有变革思维，缺乏动力，并活得发呆； 仍有一些人沉醉于媒体的过去。 创作的辉煌，或者是因为媒体的特殊性，让他们产生一种优越感，满足于现状，沾沾自喜，害怕变化给自己带来利益的分歧。

基于这种现状，在改革过程中，我们要抓住战略转型的重点，在机会和资源聚集的地方，无论是利润中心还是成本中心，无论是利润中心还是成本中心，进行组织架构和考核机制的改革。是新闻部门还是运营部门。 所有人都应该成为能力和赋权的中心。 建立真正开放、透明、繁荣的媒体人才生态系统，在能力发现、价值创造、文化传承等赋能机制上不断取得进步和突破。

（三）负责任的结果导向，优化价值评价标准和分配制度，不让创造者蒙受损失，让奋斗者受委屈

不能做好数字化和财务管理的企业就会破产。 同样，不能做好绩效考核和价值判断的媒体也会陷入困境。

在传媒行业的媒介整合和转型过程中，发行壁垒带来的困难和问题越来越严重。 优化升级价值评价体系和分配体系的根本目的是促进组织的活性化和生态化。

以责任和结果为导向，首要任务是实行透明考核分配。 只有这样，才能建立公平公正的商业生态。 在考核评价过程中，我们不仅考虑短期业绩，更关注那些主动承担责任、为战略目标和核心利益做出贡献的创造者。 创造者不能吃亏，奋斗者不能受委屈。

选拔干部遵循择优、忠诚的原则。 当然，德才兼备是选拔干部的基本要求，但也要优先选用能够促进组织活跃、生态的干部。 优先选拔表现突出的团队带头人； 优先选拔核心战略领域的领导者和勤奋的人才。 从危险地段选拔领导； 优先从具有未来感、前瞻性思想的干部中选拔领导干部。

（四）以练战结合为主体，构建实践能力与理论能力相结合的训练体系和文化体系

媒体组织如果没有核心文化和组织理念的指导，很容易成为战略和行动上的“精神流浪者”。 事实上，目前这个行业存在大量这样的媒体“流浪汉”。

解决这个问题，建立练战结合的教育训练体系极为重要。 所谓练实结合，就是运用战略思维、企业文化、战术模式，定期、定量、定点地对员工进行培训。 与军事训练一样，针对重点问题，采取理论讲授、模拟训练、师资示范、逐人训练等方式。 提高作战能力的考核方法。

基于练实结合的有效性，国内三级医院和医学院的一体化教学训练模式也值得有条件的新闻单位借鉴。 中型及以上媒体机构可以探索建立“传媒企业大学”，以新的生态思维进行建设。 完善的教育培训体系，让大学生成为媒体从业人员，让媒体从业人员成为传媒企业大学生。 一方面，进行系统的媒介文化素养塑造； 另一方面，我们对业务工作进行可量化的绩效考核，实现记者综合能力和素质的整合和提炼，从而提高记者的思想、职业态度和采编、拍摄、剪辑等技能。 、互联网传播等，适应全媒体时代的发展需要。

全媒体素养升级时代，记者如何迭代？

这是一个全民皆媒体、全民媒体为轴心的大机遇时代。 我们现在应该开始学习并针对行业十年后的需求采取行动。 只有抱有极大的热情，善于自我迭代，善于为组织奉献，才能在全媒体生态圈中占有一席之地。

（一）在协同作战中自我提升

这个行业以前大多以“农耕”模式为主，类似于经典的农耕生态，文化特征是单打独斗； 现在的全媒体行业是一种“狩猎”模式，被置于系统复杂、压力巨大的丛林生态中。 单个战斗机很容易牺牲，因此需要强大的协同作战能力。

事实上，在当前的媒体行业，大多数组织都是按照职能和流程来划分的。 具体目标往往由多个部门组成，但总体项目目标往往跨越多个组织和部门。 仅凭一己之力很难实现整个目标。 规模很大，这不是现代媒体人应该提倡的行为。 只有懂得融入团队、强调集体奋斗的人，才能取得更大的成绩。 集体奋斗并不意味着压制个性，而是释放专业精神和专注赋能，构建个性充分表达的生态平台。 对于个体来说，共同进化的自我成就是最安全、成本最低、半径最短的蝴蝶路径。

（二）“火”中的自律与压力

媒体行业讲究理想，但没有KPI考核，理想就会成为乌托邦。 没有目标和愿景，我们就会陷入平庸和懒惰，这将毁掉我们和我们所服务的组织的未来。

可以说，当前传媒行业人才体系处于紧缺状态。 训练有素的人才大量流失，而且上岗的大多是刚毕业的新人，业务能力、社交经验、人脉效率都处于初级阶段。 对于年轻人，要坚持压力原则，坚持结果导向、效率意识、组织意识、管理意识，用外部力量催化人才内在动力，使人才重视工作、热爱工作，建立高效、自律的职业人格和行为。

（三）全员靠有效管理进步

在现代传媒环境下，真正有效的管理，是把机构与人才之间的雇佣关系转变为伙伴关系、共生关系，形成目标一致、荣辱与共、心心相通的命运共同体。 真正有抱负、有远见、自立的记者，永远不会把严格的管理当成一种负担，而是会把管理当成每天自我进化、迭代的动力。

在有效的管理体系中，优秀的领导者不仅是战略家，而且是行动者和教育家。 领导者必须通过不断深入的学习获得带领员工的资格和信心，并将个性、业务技能以及对整个环境的洞察传达给所有员工。 具体来说，院长应为“校长”，总编、总经理应为“教育长”，各中层核心骨干应为“教育长”。 通过以身作则、言传身教，新一代媒体人才能尽快成长起来。 为所有成员站起来并取得进步。

同时，领导者永远应该是创业型领导者，既能洞察大势，又能注重细节。 他们可以随时投入到特定的工作中。 当下属休假或缺勤时，他们可以接管工作。 如果他们做不到这一点，他们就应该永远成为创业领袖。 在这个级别上，一个人还没有资格领导一个团队。 总之，领导者应该让员工比自己更强，因为员工是未来创新的源泉。

（四）潜移默化加速“蝶变”

有时，过于僵化、沉闷的组织结构和文化氛围会抑制个性和创造力。 我们要让媒体组织积极主动，无论是决策层还是执行层都应该是积极分子。 只有传媒文化充满激情，团队合作能够顺畅流动，全体员工才能充满未来感和向心力。

笔者所在的深圳晚报非常重视组织振兴和媒体文化建设。 在培训与实战结合方面，我们将用五年甚至更长的时间打造品牌文化和培训项目“深夜班”，旨在提高员工的知识、技能、工作方法、工作态度和...价值观​​不断完善和提升，从而释放最大潜力，促进个人成长，提升深圳晚报的业绩，打造充满活力的媒体。 “深夜课堂”以“我人生的加油站”为口号，由大型晚会班、生活幸福班、媒体实践班、“深夜”读书会组成。 每周五定期上课，所有会员每年都必须签到。 参加培训。 除每周课程外，还发布“每日晨思”、“每月战报”、“深夜好消息”等，传递组织创新与行动的信息，促进组织及其成员持续学习的能力并不断演化，从而保持组织的内在成长动力和自我净化、“蝴蝶化”的能力。

（五）追求卓越，实现代际转型

由于媒体管理方式的系统性变革，大多数媒体已从原来单一的传统广告模式转变为复合型、综合性的品牌推广模式。 新闻机构大规模招募跨界人才，频频涉及演艺活动、创意策划、视觉设计、视频制作、音频制作、节目开发等领域。 这些跨境人才的引进可以带来媒体机构人才库的结构性变化，也对人才培养和考核体系提出新的挑战。 此外，传媒业的人力资源结构也存在明显缺陷。 媒体中的“老人”与“90后”一代一起工作。 他们之间的隔阂和疏远需要制度化的代际沟通机制来化解。 只有注重人才的代际传承和培养，通过师徒辅导和深入沟通，才能更加顺利地实现人才的代际转变。

在这个过程中，我们要充分相信职业，充分相信年轻人，充分相信未来，给予他们足够的尊重和空间，让优秀的青年记者在事业和生活中有足够的获得感。 未来，他们将加速成为中流砥柱。

（本文原创发表于《新闻与写作》2019年第1期，学术引用请参阅论文内容，未经授权严禁转载）

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