但也只有那么一次。 回忆一年多前的电子袋洗涤危机，其董事长张榕容仍心有余悸。

在O2O领域，随着互联网旅游、团购等高频应用的出现，大部分洗衣、洗车、美甲等中低频行业已经消失。 在经历了烧钱融资、拓展市场的高峰期后，在售后服务、损坏赔偿等方面，仅靠互联网思维无法解决问题。 但资本冷静下来后，行业问题逐渐显现，从业者面临诸多困难。

和很多O2O领域的互联网公司一样，电袋洗几乎走过了所有创业公司都走过的弯路：疯狂补贴、盲目扩张、裁员、资金链濒临断裂、创始人离开。 ..

但与无数倒下的公司不同的是，市场似乎仍然想再给这家公司一次机会。 潮水退去后，电子袋洗涤必然面临转型。 2016年11月，易袋洗宣布完成B+轮融资，由立白集团领投、润都集团跟投，总金额数亿元。 据知情人士透露，近期电子包洗的融资均是张榕容与资本方谈判获得的。 此外，张榕容接受采访时表示，电子袋洗去年实现正现金流，预计2018年营收10亿元，利润5000万元。

除了融资增长，当“共享”概念成为创业热词时，易袋洗成立了专注于共享经济的种子基金Share VC。 主要投资共享经济、社区服务领域的C2C、O2O企业。 投资项目包括宠物帮扶、陪伴父母等多个平台。

时至今日，张榕容不敢说电子袋洗真的起死回生，但转型之后，他已经有了一些信心。 让张蓉蓉高兴的是，易袋洗在O2O、共享经济领域的探索已经走进哈佛案例，成为传统企业向移动互联网转型的经典案例。 在提高行业效率和用户满意度的同时，成为全球领先者。 这是原创的。

但这并不意味着不反思。 O2O创业的热潮其实是伴随着互联网的兴起而兴起的。 本来有一个好的开始，但在起起伏伏的背后，为何最后大多留下遗憾？

以下为36氪与电子袋洗董事长张蓉蓉的对话，36氪编辑：

谈创业：开办电子袋洗涤生意是一个孤注一掷的决定

36氪：最近电袋洗一直在谈转型。 你对此有什么总结吗？

张蓉蓉：有时候低着头走路，也顾不上抬头说话。 如果你对我们的过去比较了解的话，你应该知道2000年3月和2000年9月对我们来说是两个至关重要的节点。

2000年3月，我认为洗衣行业毫无用处，因为我没有客户思维。 我觉得这个行业有点像卖地、卖煤炭、卖煤矿。 很快这个行业将不再有工作。 那时我开始对这个行业产生了第一个担忧。 2000年9月，我们为一家公司做网上洗衣，这让我突然明白，这个行业是一个用户量巨大、消费频率高的行业。 我理解这个行业的核心竞争力不是技术和设备，而是庞大的用户数量和消费频率。 我认为这是一片蓝海。 不仅有工作机会，我还要有我的最终目标（目标），如何从B端服务转向能够与最终消费者建立关系。

36氪：您如何看待终极消费者关系？

张榕：就像摩托罗拉被谷歌收购后，他们的高管聚在一起。 谷歌认为它的最终消费者是它的用户，而摩托罗拉则认为中国移动和中国联通是它的客户。 这两个团队的基因和打法肯定不一样，所以后来就不再工作了。

后来我们发现了一个腰带四和上网卡，这是一个设备商店，有四个收入点和一张上网卡。 这解决了刚才提到的所有瓶颈，实现了我向最终客户的转变。 然后移动互联网出来了，我就想到了一个概念，叫服务系数。 什么是服务系数？ 这是我们的员工与客户面对面的时间长度。 接触时间越长，服务系数越高，就越难被移动互联网取代。 我觉得洗衣店很有可能被移动互联网取代，甚至比餐馆更有可能，因为我还在餐馆里坐在那里想聊天，但洗衣店不是这样。 用户希望在这里花更少的时间。 更好。 所以当时我就开始思考如何将洗衣与互联网结合起来。

36氪：2000年前后国内洗衣店的主要经营状况是怎样的？

张蓉蓉：大家都在抢着买干衣机。 买完干衣机后，他们忙着办储值卡，但洗衣服却并不认真。 所以我常说这叫猪毛。 在洗衣店申请储值卡后该怎么办？ 我是去炒房的，所以我有一次参加房地产论坛的时候，我说你的房地产不能塌，不然我们洗衣店就会破产，因为储值卡收的钱都投资房地产了。 这本身就不是一个合理、健康的营商环境。

36氪：是什么让您决定上门洗衣？

张榕容：我们考虑了几个问题。 第一，需求真实，市场规模千亿。 这不是我创造的。 第二件事是我很容易颠覆它。 刚才我也说了，当时的市场环境是不合理、不健康的。 第三，除了需求之外，我们还要思考我们的优质服务是否比原来的体验更好，因为移动互联网环境比以前更好了。 我们发现有了移动互联网，效率确实比以前提高了。 。

36氪：那你当时做电子袋洗是一个孤注一掷的决定吗？ 这是有去无回的事情吗？

张榕容：我没有考虑出路，因为这一次我终于等到了。 这么多年，我不是无所事事，而是绞尽脑汁地思考这件事。 仿佛万事俱备，只欠东风。 移动互联网一出来，我的东风就来了，我为什么不去做呢？ 所以我根本不是在猜测。

谈盲目扩张：当时整个团队都极度躁狂。

36氪：您之前说过，我们进入移动互联网之后，我们做了很多对的事情，也做了很多错的事情。 有什么反思吗？

张蓉蓉：作为家居服务的入口，洗衣是最合适的品类。 它比任何其他类别都要好得多，所以我们就这么做了。

但我们是2013年9月开始的，10月份正式上线。 直到 2014 年 5 月，我们都表现得非常好，而且我们大部分都是以 MVP 的形式做到的。 什么是MVP？ 第一个是地区，第二个是品类。 因为我已经做了这么多年了，所以我知道该怎么做。 因为在你所做的每一件事中，你都要把品质和经验作为最重要的事情。 没什么可说的。

但这里出现了一个问题。 既然你想专注于质量和体验，那么你不应该扩张得那么快。 我们在北京的时候，总是先到楼下，再到这附近两公里，然后是整个望京，然后是整个朝阳。 这是正确的做法。 结果趋势来了，我们团队急得一下子就到了30个城市。

36氪：当时团队非常躁狂。 具体体现在哪些方面？

张榕容：我当时就很坚决，不应该这么快扩张。 我和下面的团队发生了很大的争吵。 我让他们封城，他们却继续开城。

36氪：您觉得扩张过于激进，不利于公司发展。

张榕容：只能说，我们这个领域复制了太多滴滴、美团的模式。 在滴滴和美团快速扩张的时期，我们以为自己可以像他们一样，但实际上我们做的是不同的业务。

36氪：当时坚持扩张的是你们团队，你们为什么不阻止呢？

张蓉蓉：我当时的团队基本都是来自团购行业，但是别忘了，团购有点像介绍合作伙伴。 以男人和女人握手结束。 这就是供应链，我想整合它。 ， 我要结婚了。

我本来有一个特别重要的员工，是我的核心高管之一，因为她很了解我和公司，但她突然怀孕生下了孩子。 当时的感觉是，你车里握着方向盘的人突然下车了，你必须立即去接人（继续行驶）。 你临时安排了一个人，他却认为美团会充分利用。 这是滴滴的模型。 另外，资本不断涌入，大佬也入市，一切都在如火如荼地进行。 仔细想想，这个团队非常年轻，就像青春期的孩子一样。 2015年我强迫他们关闭了几个城市，结果他们又开放了十多个城市。

36氪：2015年你告诉他们的时候，你开了多少个城市？

张蓉蓉：大概有20个城市。 问题是在十多个城市，我要求他们关闭几个城市。 后来又开设了十多个城市。 你觉得他们急还是不急？

36氪：当时开城和管城是谁决定的？

张榕容：一切责任都在我身上。 没什么可说的。 我只是讨论青少年团队可能太狂妄了。 因为你不应该简单地思考它。 我来自美团等团购领域，所以我会继续遵循（原来的模式）。 我们年轻的队伍有一些值得我们学习的地方，比如拼搏的热情、团队的团结。 这些都是对的，但毕竟你的O2O和另一个O2O不一样。 别忘了，这些都是结构性成本和费用，你无能为力，你怎么处理？ 几千大军都被分散了，想踩刹车是不行的。 你可以踩油门，但不能只踩刹车。

其实这些都是结构性问题。 我不是说要裁员，我只是说无论怎样都可以。 但后来我却没有办法，只能眼睁睁地看着。 后来我们很快就说这个方向不可行，但显然这群人采取措施就更不可能了。

36氪：为什么不可能？

张蓉蓉：有想法就得靠团队去做、执行。 如果执行团队不这么认为，包括外部媒体和外部资本，而你坚持自己的想法，你就会走你自己的路。 结果是什么？

之后我就再也停不下来了。 你开了几十个城市，产生了结构性成本和费用。 如果你不再控制，会发生什么？ 我被绑架了，这一波已经这样了。 后来我希望有一些管理者来守护这个失控的摊位，同时获得另一波大的融资。 但最好的解决方案是什么？ 最好的方案是只负责五、十个城市的MVP，但是你被迫绑架了公司，就变成了这样。 最后发现我们毕竟不是滴滴。

36氪：2014年，有哪些行为或现象是你觉得特别难以忍受的？

张榕容：我觉得最重要的是，在形势好的时候，我现在越来越深刻地感受到什么是责任和忠诚。 但当时我并不明白。

比如说我们现在的船上，有投资者投资我们，就像哥伦布一样。 我们想去新世界。 当我们前往新世界时，我们的责任是什么？ 责任是你对最初给予投资者、员工和船上每个人的预期结果的责任。 什么是忠诚？ 忠诚就是船上有一百个人，然后有十个兄弟。 你应该对这些兄弟忠诚，如果你愿意的话，就对他们好一点。 那么这是一个小团体。 这就是所谓的忠诚吗？ 这种忠诚度是狭隘的，然后他们想要扩大。 他们是你的新兵，你不好意思解雇他们。

谈管理：一开始就不该用力过猛

36氪：2015年7月我们刚刚获得了一轮比较大的融资（B轮融资），那轮融资对我们来说意味着什么？ 还有更多的钱可以烧吗？

张榕容：其实我现在很幸运。 如果那一轮融资之后还有另一轮融资，我们肯定就死定了，因为你根本不知道你的答案。 当钱到账的时候，我们团队其他很多人都兴高采烈，但我看到的却是危机四伏的跌宕起伏。 那段时间我真的非常非常焦虑。

感觉有点像青春期的孩子。 作为家长，你知道这件事需要平息。 这件事严重了，会出问题，但孩子自己却没有意识到。 你心里知道前面是一片平坦的平原，所以你可以以500英里的速度行驶，但你知道前面的路也是在悬崖边上。 如果猛踩油门，后果会怎样还很难说。 脚踩油门。

36氪：为什么这么说？

张榕容：一旦有了钱，扩张只会越来越快。 如果你浮躁、狂妄，你所有的资金、你所有的能力、资金都必须和你的质量流程挂钩。 你不能在赛马中插旗子，那是没有用的。

36氪：我听到一个说法，我们拿到B轮融资后，从一些大公司招聘了很多高管。 其中许多高级管理人员的头衔可能被减少，或者工资被减少。

张蓉蓉：当时我们很多员工都认为招聘这些高管是一个错误。 我不这么认为。 为什么？ 您已经搬到了 30 个城市。 你想（招人）来控制和管理他们吗？ 我们需要找一些懂管理的人吗？ 有人认为，公司因为这些高管的到来而失去了控制权。 废话。 为什么？ 因为你在30个城市开业，结构性成本和费用已经产生了。 如果你不再拥有控制权，会发生什么？

只能顺势而为，招募一些高管来掌控公司，但还是不行。 为什么呢，因为下一轮融资没有拿到。

36氪：没有成功的具体原因是什么？

张榕容：本来2016年我们要融资1亿美元，钱能到的话，心结就能解开，当时的投资人基本都答应提供钱了。 但后来钱没到，怎么办？ 我绝对应该从其他地方开始。

36氪：如果从其他地方开始，是指裁员吗？ 听说电子袋洗之前至少有两次大规模裁员。

张蓉蓉：对。 我只能回到我应该的状态，我觉得我应该的状态是按照北京的模式去当mvp，这很好。 不管我有没有钱，我都应该这样做，因为如果我在五六个城市建立了一个很好的生态，我的估值规模或企业价值不会比我以后开30个城市差。 而且我会安全很多。

2016年中以后，我意识到没有商量的余地，必须采取一切有效措施（包括裁员）。

36氪：从团队管理的角度来看，您认为电子包洗有哪些具体的经验教训？

张榕容：我们自己的教训就是跌得很惨。 当然，我们团队也可能有良好的意图。 为什么？ 因为我们和滴滴一样，害怕最后别人会和我们一起分享蛋糕。 但我们太努力了，因为你必须看到与我们竞争对手的差距。 纵观整个市场e袋洗在哪些城市有，我们与竞争对手在融资、订单量等方面差距太大。 我们为什么要如此勇敢？ 不过，不管你怎么说，我们的竞争对手都消失了，所以只剩下我们了。 那么我们就会提高质量和体验，所以我们的利润也会大幅增加。 这是目前的结果。

36氪：我们现在有多少员工？

张蓉蓉：北京总部有几十个人，全国可能有几百人。

反思：直到今天，我从来没有后悔过花钱买补贴。

36氪：最近关于电子袋洗的报道，有说逆袭的，也有说转型成功的。 我们现在的盈利能力怎么样？

张蓉蓉：几个月前，有几个城市盈利，现在基本上整个公司都盈利了。 O2O领域创业想要盈利太难了。 饿了么（盈利）依然不知道猴年马月，美团也是如此。

36氪：其实之前一些关于你的报道还是说你是一个比较猛的人，比如不怕花钱打架。 你有没有后悔在没有预算的情况下花了这么多钱？

张榕容：我们拿到天使轮的时候就在烧，但是你要知道你的结构性成本和控制，所以我说五六​​个城市甚至十个城市都可以，所以我说你烧。 但三十座城市仍在燃烧，这是（不合理的）。 如果你只开十个城市，这十个城市可能消费能力强，移动互联网认知度高，但你的三十个城市可能钱不够。 我后来发现了这个问题。

36氪：有媒体称电子袋洗是第一大浪费。 你怎么认为？

张榕容：我不同意这个观点，但我还是说不烧钱是不可能的。 直到现在我仍然这么认为。 电子袋洗涤最大的危机不是烧钱造成的。 这是基因和价值观出现问题造成的。

36氪：其实中国的O2O创业本身应该算是一个非常好的开始。 你现在是不是觉得特别后悔？

张榕容：很好（一开始）。 真的，我真的很伤心。 我一整天都在反思这件事。 刚才我正在和一个人聊我的反思。

36氪：您最近的感想是什么？

张蓉蓉：我在想为什么我说的、做的事情不能落实。 所以说到底，都是我自己的错。

36氪：在陆文勇（电子袋洗创始人）辞职之前，你们两个有过深入的交谈吗？ 当你知道他要离开时，你的反应是什么？

张榕容：我当然觉得可惜，所以我就尽力留住他。 我当时的感受之一是，我认为市场上有太多的机会，但实际上，运营和管理并不是一件容易的事。

36氪：O2O最火的时候，泰迪洗衣等竞品也表现不错。 现在也转型为鲜花速递和绿植租赁。 当你看到老对手这样的转变时，你是否有一种感慨？

张蓉蓉：他们的投资人找我谈，我当时就说向绿色工厂转型就好。

36氪：我们现在急需融资吗？

张蓉蓉：我们要解决的主要问题不是你。 如果你想按照新的MVP复制原来的计划e袋洗在哪些城市有，你绝对不需要筹集资金。 所以我觉得我们现在的状态非常好。 你一直在砍伐，现在你必须开始关注质量和护城河。 那么我们现在就很好了，因为一切都很好。

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