便利店是一个非常成熟和确定性的行业。 即使在今天整个中国便利店行业，各个企业都在努力打造自己的特色产品和场景功能。 但仍然没有改变便利店整体价值构建和业务环节的高度类型化和确定性。

这让便利店演化出几种商业价值取向：有的注重选址的完善，有的注重产品研发的不断创新，有的注重区域覆盖的扩大，有的注重区域覆盖的扩大。 重点是技术迭代带来的对门店的强大管控。

然而，便利店业务从理论上告诉我们，一个企业实际上可以包含以上所有的价值偏好。 至少能够同时实现所有选项的优秀品质，并突出其中一项能力。 在保留便利店业态结构性价值的前提下，最终目标是提升门店的销售能力和服务质量。 并回归成本与效率的商业根本，实现前端门店和后端便利店业务标准与管理的成本优化与效率升级。

全家作为中国华东市场领先的便利店品牌，正在为实现上述便利店价值升级目标而努力。 华东市场也是中国最大的便利店市场。

全家中国内地CEO林建红并没有隐瞒这一点。 在CCFA（中国连锁经营协会）2020（西安）便利店大会上，他也敞开心扉，与大家分享了全家近两年来的变化和升级。 这套改变和升级旨在“赋能、减负、与加盟伙伴共同成长”。

图为全家中国大陆区CEO林建红

外界所知，是一家便利店公司，其80%以上的门店都是专营店。 当然，当全家提升门店价值时，回头看，重点仍然是如何将便利店成熟的加盟体系提升到更高、更先进的水平。

市场在变，便利店也必须变

稍微了解的人都知道，是一家非常擅长开发全系列产品的公司，其中包括生鲜食品。 盘点中国大陆的日本便利店品牌，即使在日本三大便利店中，全家无论是门店数量还是产品研发能力都处于领先地位（门店超过2800家）。

也是一家在会员体验方面表现突出的便利店公司。 各种积分累积福利、各种会员日礼包、各种会员特权价格（特别是派客咖啡），给会员带来了区别于其他便利店的独特粘性和购买体验。

也就是说西安全家便利店官网，全家是一个星级便利店品牌，拥有很多独特的优势。 但很可能，全家有着强烈的发展风险意识，充分认为便利店这个高度成熟、具有一定模式的行业，仍然存在“不进则退”的发展风险。

不进则退。 这在任何行业都是一种有效的方法。 就像进化变革的方向一样，有外部变化的调整和优化，也有内部的进化和变化。 尤其是在内部，所有的改变最终都是为了让自己变得更好，让客户感觉更好。

更具体地说，这种以特许经营为基础的商业体系，有必要将内部变革的终极能力赋予加盟商——与会员接触最频繁、最直接的前台部门。 。

全家认为，原有的加盟店管理体系，面对近年来B端管理方式和C端消费环境的变化，在能力的传递（培训）和信息的流通（运营）方面已经存在一定的滞后。 ）。 标准（管理）的屏蔽和单向建设等问题。

完善加盟模式更大的前提当然是便利店自身的经营模式和社会环境的变化，这需要更精准的能力匹配。

首先，加盟模式是便利店发展的基础。 便利店这种本土化特征很强的小业态的扩张和发展，必然需要加盟商的参与。 只有完整的加盟模式，才能让全家提供全家的中后台系统资源和能力，让加盟商做自己擅长的事——更好地了解店周围人群的消费特征和日常实时变化，并更好地进行快速调整。 是店铺日常运营的重点。

同时，也能有效分散便利店扩张的成本结构，分享便利店品牌发展的利益和回报。 成为具有完整商业价值和足够社会效应的成熟产业。

不过，便利店确实是一个注重高度精细化运营的行业。 这种高度C端的业务被业界嘲笑为低利润的“捡硬币”业务。 至于品牌与加盟商之间B端合作管理关系的稳定性，就要让“捡币”业务更稳定、更高效、更赚钱。

具体来说，全家围绕上述需求将其整套解决方案概括为“三大系统+两大工具”。 三大体系包括加盟体系、培训体系、运营体系。

这套解决方案非常前端，是从加盟商招募员工开始的。 全家为加盟商提供招聘平台，直接协助加盟商进行招聘。 林建红举了一个例子。 今年疫情期间，全家为加盟商提供了12000份简历，供加盟商筛选所需人才。

其次是培训体系。 全家采用师徒OJT培训（在职培训），实行年度考核制度。 年审制度是指从​​最基本的咖啡机清洁到其他工作流程，每年都会有一次年审，考核结果也会更新在员工的个人简历中。 通过这个标准化流程，可以跟踪每个员工的资质和专业水平。 换句话说，门店的员工每年都要接受“重新面试”，以确保每个员工的能力都是可靠的并能立即被理解。

最后，操作系统也发生了变化。 我们知道，便利店的门店运营是指在门店场景中与顾客直接发生的所有交互和服务行为。 按照林建红的原话：“我们在讲流程管理的时候，常常会问，做了没有，做了没有，好不好，留还是不留？在这样一个顺序流程中，如何做？” “我们赋能自己？从不从理解到理解，从理解到细化，从细化到简单。这是整个团队和加盟合作伙伴需要加强的。”

全家便利店的两大工具都集成到了刚才提到的三大系统中。 具体来说，数字化工具不仅用于升级加盟和运营系统，包括培训系统，还充分利用数字化工具来提高加盟店人员的业务技能和方法到达率。

简而言之，哪里需要数据和工具，哪里就是为加盟商赋能、减轻负担。

图为便利店柜台

其中，分析运营数据的系统是“全家管家”，通过“人、货、地、时”四个维度指导门店运营。 “人”通过分析会员的消费情况来调整产品； “货”是指对不同门店的常规产品、新品或重点促销产品进行横向比较，从产品层面分析各门店的销售情况； “市场”是指门店所在的九大商圈；“时段”是指不同时间段的销售情况。

“家庭管家”将这些交集形成的有效管理数据提供给加盟商。

全家还利用系统工具来简化整个运营和管理流程。 比如，它的SQC管理是实时在线的，让运营管理相关的事情可视化； 可通过手机APP远程监控CCTV（监控视频）； 当门店人手不足或出现特殊情况时，线上工具也会自动生成劳务派遣提醒。

例如，全国各地的全家便利店就有数万台制冷设备。 每台机器都配备了传感器，因此每个加盟商都可以实时了解温度，以确保食品安全。 从社会环境的重大变化来看，整个大商业社会的技术发展越来越强，逐渐让越来越多的技术工具被引入零售行业。

图为全家自助收银机

同时，随着95后、00后消费群体的崛起，顾客的心态和消费偏好正在发生很大的变化。 再加上社会环境的变化带来的成本和管理效率的变化，全家的中后端业务系统也不可避免地会发生变化。 一切都在激励全家目前做出以下改变：全家便利店仍然是经验最丰富、管理效率最高、适应市场变化能力最好的便利店。

加盟体系的升级和加盟商能力的进化是全家变革的核心。 从某种程度上来说，全家为已有数十年历史的便利店加盟体系提出了一整套系统化的管理机制。 其实相当于为整个便利店行业探索了一套更先进的加盟管理体系，粒度更细，更符合当前便利店市场的需求。

让加盟商更加独立

除了制度流程和工具之外，全家在信息流通和决策权方面也做出了很大的改变。

与过去从高层到基层的单方面指导相比，全家变成了“双向沟通”，将实际运营中的很大一部分决策权交到了一线员工手中。 林剑红比喻为：让听到枪声的人来做决定。

具体运营方式是全家搭建了内部学习平台“E-”。 每个员工都可以将自己在实践中总结出的商品管理、经营策略、营销计划等实践经验制作成教程式的内容上传到平台。 您还可以与其他特许经营合作伙伴互动。

全家也想在平台上培养自己的“大V”KOL，其总部团队也会向平台学习自己能学到的东西。 全家便利店的这个大V系统值得多谈一谈。 一般来说，公司还是按照层级关系逐级传递公司业务指令。 但像便利店这样与C端顾客接触程度较高的业态，势必会带来很多来自一线的变化和反馈。 如果沿用以往的信息收集和反馈机制，不仅效率低下，而且信息传递也会出现错误。 总之，让客户体验感知强的员工顺利向总部汇报一线变化，对于全家来说是非常有必要的。

而且这种类似UGC社区的平台对于越来越多的90后、95后店长来说非常友好。 或许这些人习惯使用小红书等分享社区，在工作中有自己的交流平台。 在满足他们表达欲望、寻求认同感的同时，也增加了这些年轻人与品牌之间的粘性。

而吸收年轻一线员工的想法也是为了保持便利店品牌本身的年轻活力。 正如林建红举的例子：“我对产品研发没有决策权，有时他们问我这个便当好吃吗？我说我觉得好吃，但不一定代表消费者觉得好吃。”因为现在95后、00后消费者占了全家消费的一半以上西安全家便利店官网，当我说好吃的时候，这群年轻消费者不一定觉得好吃。

年轻化也是便利店全行业的发展使命。 数字化自然是便利店整体升级的未来趋势。 近年来，数字化已经成为零售行业的标准特征，甚至将这一基本的互联网标准带入了员工培训中。

具体来说，全家为新基层员工准备了27张学习培训地图，类似于闯关游戏。 通过一个级别后，他们将进入下一个级别。 同时，全家还提供长图、短视频和H5互动学习，针对不同的问题，比如食品安全、常规产品、新品和促销，甚至如何卖一杯好咖啡。

图为工作人员在制作派客咖啡

这些问题将上传至上述平台，所有员工都可以在线学习。 全家在线学习的重点是互动而不是单向输入。 员工完成线下课程培训后，还将进行线上互动，加深和巩固培训。 让培训真正进入员工大脑深处，而不是仅仅完成正式的培训工作。

全家采用这种数字化方式进行教学和培训，仍然受到当前整个社会结构性变化的影响。 如今，互联网工具已经渗透到日常生活的方方面面，无论是工作还是生活。 这种基于网络的学习方式的优点是：一是不枯燥；二是不枯燥。 其次，它更有效地到达大脑； 第三，还可以形成反馈，更直观地反映学习结果。

可见，全家从门店运营到人员培训，都制定了标准化的系统流程。 标准的结果是很容易上手，最大限度地减少了加盟商在实际过程中需要经历的困难，从而成为加盟商的坚实后盾。

在这个过程中，除了刚才提到的纯粹业务层面的优化外，全家还对加盟商进行了人文层面的关怀。 包括林建红在内的总部所有物流主管都要进行门店走访、家访。 例如，今年上半年疫情高峰期间，全家大陆总部向加盟店提供了近亿元的资金支持，帮助其渡过难关。

这意味着，全家完成所有硬性标准的加盟商管理升级后，还必须将加盟商从群体概念转变为活生生的人，关注他们作为普通人的一面。 虽然听起来像是正常的员工关怀范畴，但在员工从“工具”变成“人”的今天，对员工和加盟商的更高关怀仍然是回应上述内容。 要点：只有加盟商变好了，员工变好了，顾客才能在找到好的感觉和体验。

全家的改变相当于为整个便利店行业的管理体系摸索出了一套最先进、符合当前市场结构性变化的管理模式。 如上所述，全家实际上是在探索一种更先进、管理粒度更细、更符合当前便利店市场的整个便利店行业的加盟管理体系。

而且，整个家庭的变化还在继续。 让便利店这个存在了几十年的民生行业变得越来越年轻化，越来越适应当前市场的变化，是全家整体升级的终极追求。

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