作者｜周倩

编辑｜彭孝秋

作为中国体育用品制造业基地，福建孵化了国内最早的一批知名运动品牌。

尤其厦门，早在2009年就成为国内最大的运动器材制造和出口基地，多年来依托地理位置和供应链优势，汇集了一大批运动鞋服、健身器材、体育用品等品牌企业，运动时尚也正成为厦门独特的优势财产之一。

在这其中，除了国人熟知的安踏、特步、匹克、361°等国内运动品牌和集团，还有一大批面向欧美日韩等海外市场的跨境运动品牌，依托独立站和亚马逊等主流电商平台，打造自己的运动爆款单品，建设独立品牌。

近日，硬氪接触了位于厦门从2014年起步的全球化运动品牌俊亿，从骑行运动品牌署理商起步，到如今形成瑜伽、跑步、户外、冲泳、骑行五大品类为主， 高尔夫、马术、运动配件为辅的全品类产物阵线，俊亿已打出了自己的国际日常运动休闲服饰品牌——BALEAF，2021年品牌收入告竣10亿，2020年瑜伽leggings单品在亚马逊上做到服饰大类第一。

BALEAF一边整合优化供应链能力，一边搭建内部大数据中台，在全球化运动品类发展大潮中，依靠跨境巨头亚马逊，乐成实现品牌转型，如今正应对线下门店的消费趋势，稳步推进品牌升级。我们与BALEAF品牌首创人徐慕瑄、品牌总监Katherine聊了聊，试图还原BALEAF的品牌转型和升级思路。

从骑行品类署理到全品类运动品牌

2014年徐慕瑄基于自己在外贸零售和供应链上的资源、经验积累，建立俊亿。在了解过亚马逊的规则和飞轮理论后，从体育用品小器材类起步，开始接外贸订单，起量对比和资源匹配权衡后，决定关闭其他渠道，整个公司资源全部聚焦亚马逊这一平台。

但在早期创业探索阶段的市场调研中，徐慕瑄了解到，由于羽毛球拍、网球拍等体积比力大，物流运费本钱高企，综合考虑后决定重新开始选品，同时俊亿也建立了跨境品牌BALEAF。公司另一位合伙人从自己对骑行运动的兴趣出发，推动BALEAF在其时成为了某出海骑行运动品牌在亚马逊的合作伙伴之一。

但问题在于BALEAF未能掌控署理的定价权，耗费大量时间精力“为他人作嫁衣裳”，于是徐慕瑄和首创团队伙伴决定从这时起打造自己的品牌，在骑行的细分品类里开始寻找机会。

BALEAF推出的第一款产物是骑行坐垫“027”，包管坐垫支撑性功能的同时也注重坐垫的轻薄舒适，一经面世，这一单品在亚马逊美国站的月销量就突破了几万件，也为BALEAF品牌贡献了相当份额的销售收入，自然也就成为品牌打造出的第一款爆品。通过这一单品触达的供应链，BALEAF继续在骑行大类中开发，寻找下一个爆款单品，随后还推出骑行短裤等。

而在依靠骑行品类迅速打入市场，品牌运作一年多的背后，徐慕瑄也看到了此时品牌的短板，“公司都在聚焦骑行坐垫这款单品，其他产物并没有卖得那么好，如果我们单纯只有骑行类目，一旦竞争对手入局，这款产物稍被市场逾越后，BALEAF的整个销量可能就没法挽回了，品牌也就没有优势可言了。”

于是BALEAF通过观察亚马逊上运动服装相应的热门品类，并召集了一批运功服饰行业里的资深人士，开始探索骑行之外的一个全新品类——瑜伽，而且品牌在这时确立了“金三角项目”，即每年都要跑出来一个全新的品类。走到2017年，BALEAF就已经搭建起5大基本品类：瑜伽、跑步、户外、冲泳、骑行，从单一品类实现了全系列全套服饰的扩张。

之后为了让品牌出现更加直观，也更直接地和消费者产生互动，2019年BALEAF开始结构独立站，将独立站主要作为品牌展示、以及和消费者直接联系的渠道，通过会员管理、积分设置等来链接用户。

同时在观察到Nike、Adidas等国际运动品牌还是针对某一赛道特定聚焦后，BALEAF品牌定位也明晰起来：聚焦大运动领域，服装为主，周边用品为辅，在线上渠道为用户提供一站式的全品类运动产物。

组织架构层面，BALEAF也更注重团队专业分工，同年从企划部分独立拆分出了产物研发端和销售端，叠加供应链形成三大业务部分。

目标清晰后的BALEAF团队，在开发产物时从国际大品牌尚未覆盖的消费需求入手，开发对应的日常运动产物，好比可以露出运动手表的跑步上衣，方便人们在跑步等运动过程中随时关注自身身体状态。“找到机会就研发”的理念也促使BALEAF平均每年能够“精铺”许多款单品，品类和款式数量的赠长，也为BALEAF带来了规模红利。

供应链为品牌底层根基

品牌逐步成型的过程中，经历几次渠道周期的徐慕瑄对供应链有自己的理解，“把订单下给工厂，把货运到海外，这只是供应链当中的几个环节，真正的大供应链一定是从消费需求到满足消费需求的全链条。”因此徐慕瑄坚持打造企业的微笑两端：品牌和研发。

BALEAF的研发除了人才招揽，还离不开几波供应链调整。第一阶段是选择优质的成衣工厂，BALEAF并不直接对接面辅料商；第二阶段，BALEAF将面料商收回来自己管理，别的还有部门面料、成衣集一体的供应商，最终形成“自主研发+外协生产”的OBM模式。BALEAF负责把控最后的品质关卡，“现在产物都是过程检，但在面料商我们也会检一道，在衣服上线后，还会在出货尾端再检，统一品质尺度。”徐慕瑄介绍道。

但服装差别于其他产物，具有较强的季节性，徐慕瑄告诉硬氪“这种属性下，整个服装行业其实是出现两种极端，要么不敷卖，要么卖不动。”因此管理好周转十分重要。BALEAF通过自建和引进数字化系统实现预测管理，快速响应供应端侧。

旺季时，卖起来包管不能断货，在快过季的节点，也要尽快去库存售清。在2019年品牌定位明确后，BALEAF就通过自主研发IT平台并引进部门数字化手段，买通了从前端研发、供应链、运营到后端的人力资源、行政、财政等全链路，实现对内对外的数字化管理，而不再是依靠个人经验。

在过去的5年里，BALEAF花费大量资源建立起自己的数据源，而且开发面向各个环节到场者的线上端口，在这之后供应链上的合作伙伴就都可以通过线上出现的销售数据分析了解市场，充实发挥主观能动性来进行决策，不再被动地根据BALEAF的下单指令机械地准备面辅料等。

在今年，徐慕瑄还重新回到一线，亲自下沉考察所有的供应商，和具有品牌意识、且服务过外贸品牌，特别是一些国际品牌的供应商加深合作，以助力BALEAF更好地实现国际化和本土化。在瑜伽品类服装的面料使用上，BALEAF已与国际瑜伽运动服饰品牌巨头的面料工厂告竣合作，共同研发面料产物。

如今BALEAF也在根据线下消费群体的需求进行品牌升级，从积极健康的运动生活方式理念出发，打造全品类多场景，探索实现几大品类的穿搭互通。除了包管产物端的种类丰富度，寻找更舒适的面料、增强功能设计满足风格展现以外，在营销段，BALEAF还将在视觉上演绎多场景的示范，将一个品在多个园地进行拍摄展示。同时在达人推广层面，发起相关挑战赛等，鼓励多场景串联渗透，让用户尽可能全面地了解到BALEAF产物的多场景使用。

去年BALEAF也建立起了完整的品牌团队，包罗筹谋、视觉、用户管理、官网运营等。同时研发团队也聘请了一定数量的品牌设计师。

随着近些年欧美市场客单价的变革、市场逐步复苏、消费水平提升等趋势，运动服装这一传统行业里新玩法也不停涌现，除了产物力自己，坚持恒久主义的玩家们也需在供应链整合、数字化赋能、品牌理念转达上下到足够的功夫。