虽然市面上已经流传了众多关于日本消费行业的研究与报导，但我依然认为，针对整个日本消费零售领域的研究分析，是处于一个空白。所以这次就来探讨，最近话题热度最高的日本品牌——无印良品（MUJI），去分析国内看待它的角度，是出现了怎样的误区与错觉。

　　01

　　市场上歌颂无印良品的文章已经泛滥了。所以我既然写它，便是为了还原无印良品很多不为人知的背后真相。这些结论，来自于我通过跨学科和跨角色演绎后，发掘的真相。废话不多说，先抛出一个结论：无印良品的基因是一家卖货公司，而不是一家品牌公司。

　　我之前经常问国内消费行业的大咖如何看无印良品，现在国内有许多人对于无印良品的固有印象，甚至是讨论最多的一个观点，就是认为无印良品是一个品牌设计感十足的公司。就正是因为有如此这般的错误印象，我们接下来逐步梳理无印良品的发展历程，带大家一起来看无印良品这家公司本质的DNA。

　　先看公司名，其实无印良品在日本的上市公司主体名称并不叫MUJI，而是叫做【良品計画】，【良品】就是好东西，【計画】在日语里就是设计，规划的意思。对日企熟悉的人肯定知道，这其实很像了日本企业中的新品规划事业部的叫法。其实没错，无印良品的前身就是日本的大型综合商超【西友】的渠道品牌部门。

　　为什么西友要做渠道品牌这个事儿？还得回到1979年的日本。1979年日本在经历了第二次石油危机之后，整个国家消费市场严重缩水，消费者开始关注商品价格本身和性价比。同时品类杀手店的崛起，他们依靠长期深度绑定的供应体系，也在价格上进一步冲击了此前常年霸占日本零售业前10的百货和大型综合商超企业。

　　在这样的环境下，西友紧跟着老大哥【Daie】的【No Brand】渠道品牌后面，自己在1978年也开始了自有品牌的研发。

　　1980年，无印良品开始走向市场，起初只有40个品目（SKU），其中日用生活杂货有9个，食品31个。而且还特别突出了【わけあって安い】的理念，意思就是【便宜的有道理】，针对大众的去品牌溢价需求，把一件商品的本身该具备的基础功能打造到极致，其他的一概不要。

　　1980年-1988年期间，西友不断地向【无印良品】输送流量，渠道和营销资源，只要是西友的卖场，必然就会有【无印良品】。理论上来讲，作为一个品牌操盘手，在你的冷启动阶段，如果你的定位是以高打低，是要在内容流量，营销，渠道上花很大功夫的。

　　但是，【无印良品】一出生就不用担心这样的问题。

　　02

　　首先渠道上，西友拉着他的一帮百货和GMS的老大哥各种给无印良品灌输流量和渠道资源，因为它的商品便宜，所以本身就会自带流量，同时西友还花了重金请了一波日本当年的顶级设计师，如【深澤直人】给它站台，提出一个去品牌化的理念，所以使得后面的所有内容故事的塑造都是在想着怎么给品牌做减法，而不是打“Plus+X”的差异化升级路线。

　　1983年，西友为无印良品在东京的青山这个潮流买手店的聚集地，单独打造了一个品牌直营店铺。2年后，自有品牌超额完成了部门的KPI。因为日本泡沫经济中，那种过剩消费状态下做减法的理念正好切中了日本人的【禅宗】民族性格，使得当年无印良品突破140亿日元的销售额。这个景象对于当时受困于优衣库，大创，Can do等业态冲击的西友来说，可谓是雪中送炭。

　　于是，西友决定为它单独设立【无印良品事业部】。1989年，无印良品独立分拆，并改名【良品计划】，目的是为了未来能够孵化出更多像【无印良品】这样的品牌。

　　按理说，从西友的肚子里出来后，还在坚持SPA模式（Specialty Retailer of Private Label Apparel：自有品牌服装专业零售商），走自建渠道的路子，对于此前大幅借力他人流量和渠道的【无印良品】来说，这是一个很大的挑战。

　　但神奇就神奇在此，分拆后的第二年，日本经济彻底崩盘，无印良品靠着【便宜，性价比】这样天然能引流的品类标签，和堂吉诃德，优衣库一样，在时代的红利中躺着上来了。

　　但大家都知道，要想做成渠道品牌，尤其是打性价比这样的理念，一定要具备3种能力。

　　1.满足市场共性需求的强商品研发能力（货得真的好用，耐用）；

　　2.向上游下大量订单从而压低成本的能力（能向供应商砍价把生产成本降下来）；

　　3.解决因大量进货可能导致的滞销，而必须具备的强营销能力（会卖货）。

　　这三个能力缺一不可。

　　但当年的无印良品除了第2能力之外，其他都是短板。因为流量和渠道都是西友给的，商品研发的具体方向也是基于西友内部的各品类销售数据，也就是说这是一个只会做设计、做货的部门，但现在要自建渠道，这就相当于让已经习惯了供应链的流程化思维的厂长，出来做需要发散性思维才能做好品牌营销一样，于是乎也就有了2001年无印良品的首次亏损。

　　当时整个公司上下都是【只要货好，不愁卖不出去】——这样的典型卖货思维，不懂市场、不懂用户、不懂品牌、不懂渠道的天生缺陷，在这一刻差点要了它的命。

　　于是此时，松井忠三临危受命，对无印良品进行了一轮大刀阔斧的改革。里面涉及到：激活一线门店经营能力，门店位置调整到租金更便宜的地方开店等，但在我看来这些改革也只是帮助无印良品建立好了标准的SPA模式，或者说向已经把SPA模式玩转得很6的优衣库更近一步。但依然没有摆脱其根本：卖货者思维。

　　虽然无印良品始终在宣传自己是一个品牌，但他好像还并不明白做品牌和卖货的区别。或者说松井忠三有意为了把无印良品的股价做上去，而选择把利润增长放在第一位。在上一篇【从日本消费的人货场重构规律，看中国新品牌如何从0到1】中，我清楚地提出过卖货和做品牌的区别。

　　因此我认为一家品牌公司真正的成功，是需要先占领mind share后占领market share。但无印良品在中国很明显把顺序搞反了。

　　03

　　2005年，无印良品开始进入中国。没想到一进来就发现商标被国内的一家叫海南南华实业贸易公司在2001年给抢注了。无印良品一直在抢，但这两年官司也一直输。

　　对于有做世界级品牌目标的人来说，商标注册早应该在1990年准备出海前，就应该在各个目标国全部搞定。所以无印良品用【只要货好，不愁卖不出去】的卖货思维先给自己挖了个坑。

　　后来无印良品在上海和北京的旗舰店陆续开了起来。定的策略是高举高打，像当今名创优品去东南亚降维打击一般，在中国内地疯狂割韭菜。无印良品的前社长松井忠三的原话是：“无印良品在日本作为一个性价比品牌，是因为消费者对于商品已经没有执念，但是在中国的定位应该在中高端，因为中国消费者对于商品的拥有是执念的”。

　　这里大家肯定好奇，不是说无印良品在日本是个定位【便宜，便宜，还是便宜】的品牌吗？怎么到国内就变得高举高打了。

　　站在卖货人的视角，要知道在2005年，中国刚入世（WTO）不久，当时一二线城市也只有海澜之家、美特斯邦威、卡宾、森马这样的中国服装企业品牌，在占领人们对于消费品品牌的认知，既然无印良品在设计调性上吊打这些传统品牌，那为什么不顺应时代消费升级的潮流，卖的贵一些，让钱赚的容易些。

　　所以依靠【山本耀司】，【原研哉】，【深澤直人】等日本大牌设计师的站台，那种神秘、低调、奢华的高级感，“Made In Japan”的产品背书，无印良品前期是基本上把这些国内的服装家居品牌按在地上摩擦（当时国内服装家居品牌因为未导入SPA模式，导致渠道加价率很高）。所以在中国消费者大众心里，无印良品一直都是一种“轻奢生活”方式类的代表。

　　但这瞒得了一时，瞒不了一世。随着中日的信息互通越来越透明，去过日本的消费者越来越多，已经有消费者和创业者意识到无印良品的“牌大欺客”。同样是一把和日本那边一模一样的椅子，日本店的售价1万日元（折合人民币640元左右），到了中国之后定价怎么就成了2万日元（折合人民币1280元）。

　　凭什么？为啥要让已经进化到理性消费阶段的自己，给一个说自己因为素雅，神秘高级所以贵的有道理，但实际理念是打消费降级的，追求佛系，去品牌化的品牌买单。

　　这时候明白人出来了。比如叶国富，当他打着“日本设计+中国制造”的口号创立名创优品时，无印良品的虚假面罩开始不断被世人所揭开。

　　叶国富很敏锐地观察到了无印良品的窘境，如果无印良品降价，那么他就是在向中国消费者证明自己曾经的“牌大欺客”，这基本对一家品牌公司来说是毁灭性打击；如果无印良品不降价，那么他的客群就会被中国本土的渠道品牌，依靠真正的极致性价比给洗出来。

　　所以名创优品早期的选品方式简单粗暴，派一群买手去日本的无印良品店里拍样，完事儿直接传给代工厂问能不能打样，能打样就做。零售价格直接干到15块。

　　于是可以看到2016年起，无印良品的中国店单店营业利益增速开始狂跌。2017年Q3甚至增速为负，伴随着增速狂跌的是无印良品的降价狂潮。说实话我从来没见过有哪一个品牌会五年间连续11次降价，品牌一般给它打折都是很不愿意的。站在投资的视角，这11次降价，基本上能让无印良品在中国的身价跌个2-3倍（P/S倍数一般品牌大于渠道品牌大于渠道）。

　　所以，观察无印良品发展历程的今生前世，我们发现它的基因是一家卖货公司，而不是品牌公司。

　　04

　　最后再讲一下我对于品牌的一些理解。我认为消费者心中对于品牌信任度的建立，是来自于这个品牌通过整条价值链所做每一件事情的积累。从前期奠定你的选品理念开始，到你用什么样的料，在研发上花了多少心血，找什么样的设计师，讲什么样的故事，找什么样的人代言，走什么样的渠道，按照什么规则定价等，这里的任何一个细节分数都会加到消费者对你的品牌信任度里。

　　如果你在做一个品牌的冷启动，从0到1的事情，你可以依靠把1-2个事情做到极致把商品打爆。但如果你的目标是做一个世界级的品牌，那你必须要做对所有事情。管你是什么美学，只要做错一件事情，你的消费者mind share就会崩盘，接踵而至的是market share的崩盘。

　　比如在日本，只要一家品牌餐饮店吃出了严重的卫生问题，第二天这个品牌基本就不复存在，社长谢罪完转身就可能会跳轨去了。