去年，波司登登上纽约时装周的消息在社交网络中引发讨论。但估计很多人不知道，早在2014年，波司登就在美国招募了营销和公关团队，并在当年纽约时装周举行波司登男装静态发布会。

　　是的，波司登这个品牌已经淡出年轻消费者视线很多年。由于羽绒服是单季节产品，市场空间有限，并且不断有新品牌起来抢夺市场，波司登品牌逐渐老化。

　　因此，创始人高德康对四季化非羽绒产品寄予厚望。近十年，波司登集团扶持过的男装、童装和女装新品牌不下10个。在2017年，波司登品牌还被定位成一个多品类发展的生活方式品牌，跟羽绒服渐行渐远。

　　但到了2018年，波司登突然摇身一变成为炙手可热的时尚品牌，甚至在微博等社交媒体上可以跟加拿大鹅相提并论。“劲销72国，盖过加拿大鹅”，似乎波司登真成为了远销海外的“世界名牌”。但这只是营销的效果，还是波司登真的转型成功变年轻了?

　　国际化踏空，四季化寻增长

　　波司登创始人高德康最初做服装代工生意，后来专做毛利较高的羽绒服代工，并在1990年注册波司登品牌进入零售市场。2003年-2005年，波司登拿下央视“标王”。跟其他标王品牌一样，波司登也进入高速发展期。到2007年10月，波司登于港交所上市。

　　在上市初期，波司登的主要业务分为两部分：羽绒服批发、零售和羽绒服代加工，旗下有6个羽绒服品牌，分别是波司登、雪中飞、康波、冰洁、双羽和上羽，分别针对不同的羽绒服市场，如波司登定位中高端，雪中飞更偏年轻休闲，冰洁、康波则以中低端消费者为目标对象。

　　跟国内大部分服装品牌一样，波司登选择经销商模式在线下快速扩张，虽然叫“零售”，但经销商模式更像toB生意，波司登以品牌经营为主，并利用经销商资金迅速扩大产品的市场占有率。不过，虽然品牌可以把货卖断给经销商快速回笼现金流，但经销商为了维护自己的利益，往往会“架空”品牌对终端渠道的直接影响力。

　　在品牌营销方面，波司登采取“支撑+补充”的广告投放策略，即以央视为支撑，其他媒体为补充，将60%以上的广告集中投放在央视，波司登可以说是国内最喜欢央视投放的纺织服装品牌。此外，波司登还通过在主流商圈开设大型旗舰店来提升品牌形象。

　　不过羽绒服的销售旺季是头年10月至次年2月，高德康意识到“羽绒服毕竟是单季节产品，市场空间有限”因而在上市后十年发展中，波司登主要围绕“四季化、国际化、多品牌化”的转型战略。

　　我们先看一下近十年来波司登的一些主要变化。

　　首先，2013年是波司登业绩和业务的分水岭，这一年开始波司登业绩走了三年下坡路。

　　当时，波司登面临三座大山：1.国内羽绒服销量连续四年同比负增长，零售渠道库存积压;2. 快时尚品牌冲击，波司登产品在设计和价格上都不占优;3.电商让百货等传统销售渠道的高溢价失灵，而低价库存涌入电商渠道也进一步削弱了品牌影响力。

　　2013年之后，波司登羽绒服卖断批发占营收比逐渐下降，寄售和自营占比逐渐上升，显然，没有利益做支撑，品牌对经销渠道的话语权逐渐减弱。传统的代理分销模式无论是从消费者信息传达还是供应链响应，速度都太慢了。

　　经销商能不能赚钱，很大程度上看品牌溢价，看品牌通过传播让消费者感知到的价值和其渠道产品真实价值的差异。波司登每年花费大量资金用于支付广告、宣传费用，商超扣点和人员薪酬，但“余粮”就这么多，随着波司登将资源投入四季化和国际化，羽绒品牌的影响力逐渐下降。

　　而羽绒服销售越吃力，波司登越看重非羽绒业务。原本波司登的6个羽绒服品牌削减至三个，非羽绒服品牌逐渐增多，波司登先后培育过男装品牌“波司登男装”、“威德罗”，童装品牌“叮当猫”，快时尚品牌“摩高”“洛卡薇尔”，女装品牌“杰西”、“邦宝”、“柯利亚诺”、“柯罗芭”，校服定制品牌“飒美特”。

　　市场不景气，品牌也开始走下坡路(据无时尚中文网，在2014年，波司登品牌就失去了蝉联19年的中国第一羽绒品牌地位。根据欧睿咨询的数据显示，波司登的市场份额已经从2012年的1.4%下降到2016年的0.7%)，必然不乏经销商另谋出路，尤其是在竞争激烈的一二线城市。

　　2012年，波司登零售网点总量一度达到14435家，不过接下来三年，波司登关闭了超过一半。同时，波司登开始渠道下沉，鼓励经销商在三四五线城市大规模开店清货，并增设了很多专门消化库存的销售渠道，通过折扣店，连锁超市、乡镇和偏远地区大型特卖场及工厂店等进行促销。

　　消费者购买羽绒服多是看重功能而非设计，因此羽绒服的好处是基本不会有死库存，第二年冬天可以继续销售。相比四季化品牌，波司登的去库存压力要小很多。在关店、去库存的同时，波司登也开始做分销渠道的精细化管理，推行订货会模式，逐渐提升直营店的比重，并搭建信息、物流系统提升对零售终端的快速响应。

　　2017年前后，国内服装零售渠道去库存基本完成，国内服装行业开始回暖，库存积压和资金占用问题解决后，服装品牌开始大量开发新品并着手重塑品牌及渠道，线下门店的用户体验、品牌积累以及现金流优势开始显现。

　　也是在2017年，在2月波司登关闭唯一的海外旗舰店，变相宣布了其2011年开始，由高德康之子高晓东主导的国际化战略失败。

　　波司登具体国际化情况此处不再赘述，总之，波司登的男装品牌曾试图进入英国、意大利和美国，虽然费了不少功夫，但都没能站稳脚跟。

　　究其原因，波司登“眼高手低”。波司登能在国内卖得不错，主要还是因为较为亲民的价格和不错的质量，但其男装品牌却声称要对标Hugo Boss，走高端路线。

　　寄予厚望的男装品牌进取有余，却不堪大用，反而是几个女装品牌颇有起色。在国际化失败后，波司登更加聚焦四季化战略。

　　据界面报道，2017年7月6日，“New Bosideng”的品牌定位发布会召开，新波司登想成为一个多品类发展的生活方式品牌，不仅售卖羽绒服、女装、女装、童装，也会大力开发家居市场。2017/18财年，波司登非羽绒业务收入增长迅速，占总收入的25.8%。

　　高德康曾表示，波司登要把羽绒服业务降至六成，以非羽绒及四季化业务培育新的增长点，波司登基本达到了这一要求。不过代价是波司登在非核心业务领域进行多品牌扩张导致资源分散，主品牌定位不稳进一步造成用户认知的混乱，弱化了主业以及主品牌的声誉。

　　转折之年，波司登为何突变

　　去年是波司登转折之年，借纽约时装周之势，波司登重回年轻人视野。上周，笔者参加了波司登2018战略成果发布会，会上波司登宣布单品牌零售额突破百亿元人民币，且2018年波司登股价逆势上涨132.8%。

　　对比2017年的“生活方式品牌”的定位，波司登来了一个180度大转弯。而转变的原因，虎嗅·高街高参认为最根本的有两个：1.“碰瓷”加拿大鹅;2.换套路“墙外开花墙内香”。

　　1.“碰瓷”加拿大鹅

　　Moncler和加拿大鹅在国际上炒热了冬装市场，传播至国内，也带动国内羽绒服消费也向中高端转移，整个羽绒服消费市场呈两级分化，一端是“加拿大鹅”们，一段“优衣库”们——当然这只是消费级市场，而不是专业级(如已被安踏收购的迪桑特，国内颇有口碑的极星)市场。

　　波司登有“地利”，三十年羽绒服制造经验，完善的零售网络，在国内有品牌基础，这股羽绒服热潮对波司登而言是利好，加拿大鹅极大地在大众消费层面拉高了消费者对羽绒服的心理价格上限，形成比较空白的中间市场。

　　而加拿大鹅给波司登带来的最大价值，是像苹果之于国产手机一样，给波司登一个对标锚点，让四处分兵去跟四季品牌竞争的波司登看到，只做好羽绒服这一件事情，也能受到消费市场、资本市场的热捧。

　　一是在去年，网络上出现了大量波司登明星街拍以及“波司登VS加拿大鹅”的测评文章，以及使用“1/10价格却潮得一P”、”海外大牌都被虐哭了”这样的标题内容，很多消费者也纳闷：感觉就是县城头牌的成色，一下子变得能跟世界头牌一战。

　　虽然都做羽绒服生意，但波司登和加拿大鹅的商业模式和品牌定位完全不同，这样将二者对比，就像用网易严选对比同厂生产的奢侈品，让波司登带上了加拿大鹅竞品的隐形光环。成为大鹅的替代品，波司登就可以占领大鹅之下的中间市场。

　　2.换套路“墙外开花墙内香”

　　2017年下半年，波司登引入一些外部智力开展竞争战略研究，也正是这些咨询公司的加入，波司登重新审视羽绒服主业的重要性。综合发布会内容，为了振兴主业，2018年波司登主要做了以下工作。

　　在产品方面，与国际设计力量合作，推出设计师联名款以及高端功能款，推高产品价格。并积极宣传原材料信息，如选用与Moncler同一原料供应商，展现其品质和生产工艺。

　　在渠道方面，入驻万达、银泰等核心商业体，重回主流渠道，同时终端也进行了视觉升级，开大店，开旗舰店，把调性做高。

　　在营销方面，波司登强化“波司登=羽绒服”的概念，跟羽绒服相关的就加强，跟羽绒服无关的就减弱。以“畅销全球72国”“专注羽绒42年”等广告语强化消费者认知。

　　此外，去年波司登重回央视“标王”，投放了央视国家品牌计划，并与分众传媒签订亿元级合作，在主流渠道做大量广告投放，并且在社交媒体上大量投放国内外明星穿着波司登羽绒服的街拍照，以及波司登与加拿大鹅的产品测评对比。

　　亮相纽约时装周是波司登的高光时刻，而更关键的是，波司登在有意无意地强调“国家”“民族”的概念，“民族品牌”、“中国名片” 、“中国品牌征服世界(网文原话，虽然大秀是由非裔美国设计师LawRroach打造)”这些舆论引导大大加强了这一事件的传播营销效果。这也是为何，同样亮相时装周，相比更具时尚基因的江南布衣、太平鸟，波司登和李宁从时装周上获得了更大的利益。

　　事实证明，这种“战狼”式营销非常有效，或者说消费者本身就是如此，去年年底，加拿大鹅因为华为孟女士事件股价暴跌，波司登则是暴涨，是爱国让我们选择波司登。但同时，我们也认为时装周仍然站在时尚传播的顶层，所以波司登、李宁才能“墙外开花墙内香”。

　　家族管理下的创新隐患

　　在战略成果发布会上，高德康表示，要让消费者感到价值，2019年波司登会做三件事：强调全球热销的羽绒服专家内涵;继续执行品牌引领发展的“波司登模式”;引领中国服装品牌走向世界。

　　真的能“走向世界”吗?回过头来看，波司登在伦敦开店对标Hugo Boss，跟国外走秀对标加拿大鹅的套路如此相似，恐怕波司登当初也未必是真心想要走进国际市场，毕竟折腾了这么多年，自始至终波司登在海外也只有伦敦一家门店。

　　至于“品牌引领发展的‘波司登模式’”，三十年来波司登如此钟情央视，想必还是通过营销等手段不断提高品牌认知度，以获得渠道、媒体等社会资源的低成本调动。

　　波司登经常以“世界名牌”自居，从一些简单的细节就能看出，波司登对品牌宣传非常看重，甚至有些“走火入魔”。例如：

　　“波司登始于1976年，至今专注羽绒服42年”，高德康在1976年创业，但最早其工厂并没有代工生产羽绒服，波司登品牌则是在1990年诞生。

　　“世界名牌”称号，这个称号是国家质检总局2007年9月颁发给波司登的，有效期为三年，而2016年河北省工商局曾公布“波司登”品牌服装出现质量问题。

　　“2009年中国品牌研究院评选波司登为‘国家名片’，品牌价值超过162亿元”，除了百度百科，我没能从网上找到这个“中国品牌研究院”任何实质性资料。

　　去年7月，波司登“服装行业唯一入选国家品牌计划发布会(就是这个名字)”在北京水立方举行。央视国家品牌计划是什么以及结局如何，想必大家都是知道的，因此这个发布会名字透出强烈的“土味”，这感觉就像一个人自己买了件假大鹅，却认为旁人都看出而沾沾自喜。

　　财经网上一篇文章写到波司登的家族式管理，高层多由高德康、梅冬二人的亲戚担任，外聘职业经理人基本都待不长久，并且“波司登集团开会是要预演的，一般开会都要先说尊敬的高总、尊敬的梅总，在其领导下取得了多大成绩如何如何这样的套话，连腔调都要预先排练。”

　　这些描述应该不假，因为在发布会现场，不少上场高管或嘉宾对高德康都会有诸如“高人”、“王者归来”、“传奇”的形容。而且整场发布会气氛沉闷，即使是在圆桌讨论环节，嘉宾也要不停地瞄手中的纸片。

　　笔者的座位旁边恰好是两排公司高管席，几乎全是中年男性，清一色的商务正装。

　　潘乱在《腾讯没有梦想》中质疑腾讯失去创新力，说：“如果一家互联网公司的总办都是60后70后，兴趣爱好都是打高尔夫、喝红酒、买度假酒店和从政，为什么会觉得年轻人和大众市场跟你们有关系呢?”

　　这句话也能放在波司登上。在一个越来越强调审美及个性表达的行业里，一个作法老派的企业，能否吸引有活力的年轻人才，做出好的设计?虽然看好国内羽绒市场的潜力以及波司登的发展，但笔者认为，消费者看到的只是品牌想要呈现的，波司登并没能变年轻。