近年来经常听说“中国所有的行业/生意都值得重新做一遍”。所谓“重做一遍”似乎和“大数据”一样，变成了一个被经常使用却极难定义的一个“时髦词汇”。

　　但2021年一定是个可以严肃思考“重做一遍”的好时机，到了那时候，存活下来的实体零售企业最困难的时期估计已经过去：

　　随着财政和货币政策的温和刺激，经济逐渐回暖，市场需求回复到合理水平；

　　部分脆弱的竞争对手受到打击，对于活下来的企业，竞争烈度可能有所降低；

　　预期当年销售收入可以回复到2019年水平并保持温和增长；

　　经历过2020年痛苦的裁员和减薪，整体运营成本还算是在较低的水平；

　　企业的账面现金和存款还算是宽裕，现金流不再是一个紧迫性的问题；

　　部分乐观企业开始了新的扩张和收购计划。

　　如果以上情况出现，基本可以判断这一次整体性危机正在逐渐远去。

　　同时，相信疫情一定让实体零售企业的决策层有了痛彻心扉的发现：

　　流量/客流来源单一，一个防控措施就会让企业损失80%的客流；

　　虽然匆忙开了线上旗舰店，开了短视频和直播，做了全员营销，小程序也在导流...但除了清仓级折扣，产品好像没有什么可以吸引消费者的卖点；

　　即使是清仓级大力度折扣，我们无法精准地把这些信息传递给足够多的顾客；

　　员工组建了若干顾客微信群，实际上并不能形成“公司级”的客户资产；

　　发动员工进行全员营销，实际效果难以评估，在业务常态下似乎也难以持续；

　　几乎只有“到店付款拿货”这一种比较有效的交付方式，其他的交付方式（包括自营的到家、接收线上订单通过第三方配送）效率都非常低；

　　所谓的“控货”、“控店”“控心智”，至少有一样是陷阱，因为库存减值、房租和人工成本都去年大口吞噬利润；

　　部分员工的能力还有很大的空间可以挖掘，直播的氛围可以赶上李佳琦；

　　在痛定思痛之后，一定是一个合适的机会思考“重做一遍”这件事情。

　　2、要“重做”什么？

　　到底要重做什么呢？实体零售企业要从引流、连结、营销、交付和场地效率五个方面来思考，也就是重做Customer Journey Map（用户体验地图或购买旅程）。

　　从这里我们可以看出，疫情只是在最近的两三个月内放大了一个我们不愿意看到的长期趋势---传统零售模式的日渐式微，随着中国人口结构的变化，主体消费者正在发生变化，顾客的购买旅程正在随之变化，而传统零售模式将逐渐失效：

　　传统的引流方式在失效：过往几十年，领先的零售企业往往得益于其选址的有效性。领先的零售企业都在反复强调零售业最重要的三件事“Location、Location、Location”。基于这个逻辑，占据核心商圈的最优位置就锁定了盈利，不管是最初的步行街还是后来的购物中心，其根本的逻辑都是在租金可控的前提下在最大客流量的位置开设店铺拦截顾客。随着顾客时间成本上升和线上渠道的兴起，单纯依赖门店一个渠道和标准化商品的引流方式已经难以吸引顾客到店。

　　老牌的国内零售标杆和黄埔军校家乐福超市，其品牌的法语意思是“十字路口”，尽管门店多数都开在实体的“十字路口”，却在经历最近数年的挣扎后，最终投入了苏宁的怀抱。尽显了传统英雄的老迈与末路。

　　无论是从单位获客成本还是客流的增长潜力来看，只依赖实体门店获客的方式已经落后。在这一点上，“重做一遍”就意味着充分利用线下的“十字路口”和零售“新基础设施”的线上“十字路口”，最大程度地进行导流。

　　与顾客的连接方式在失效：由于顾客数字化程度低，实体零售商难以与顾客实现有效的连接和交流。与线上客服的随时响应和双向沟通相比，实体零售商与消费者的单向连接模式正在失效。

　　以传统超市为例，在我熟悉的那个黄金年代，零售企业能够通过准确投放DM和Flier和消费者进行沟通，而这种模式正在逐渐降低其效率，我甚至愿意预言这种模式会在可预见的时间内完全退出历史舞台。

　　以化妆品为例，与顾客的连结和沟通已经从原来的BA与顾客的口头和电话沟通，进化到了线上的实时互动和网上直播带货。

　　多数实体零售企业的CRM系统是单向的信息传递的，除了记录消费信息，定期进行单向的短信和邮件沟通，实际无法实现和顾客的双向沟通和交流。不考虑所谓“基于大数据的推送和营销”的可实现性，仅讨论双向的沟通，传统CRM也是远远不能满足当前的沟通需求的。

　　反观电商企业、到家业务、外卖平台和“新零售企业”则能够通过推送、公司级的社群互动和外呼服务实现紧密的顾客连结。

　　营销的有效性降低：传统零售商的营销活动是基于商品（商品、价格、促销装）单一维度，由于无法区分不同顾客的差异化需求。而基于数字化的消费者，其营销活动可以是商品+实时库存+顾客标签+交付方式四维的，为了便于理解这个“四维”的问题，我们想象一个菜市场的场景，菜场的商贩一定会主动根据自己的商品进价、商品的库存、商品可销时间，菜市场关门的时间、老婆或者牌友的要求以及顾客的购买倾向灵活调整售价（清货回家）和赠品（送一把小葱）。这种菜场促销模式，对于已经实现顾客和库存及时数字化的零售商则更容易实现。

　　当然，在与盒马的朋友沟通的时候，对方也提到尽管能够实现这一功能，但实际产生的效果仍有局限。但由于顾客的数字化、商品数字化和库存数字化程度，以及技术上缺乏投入等方面的低水平，将在未来限制他们的可能性。

　　商品交付方式缺乏灵活性：随着顾客“时间价值”越来约高，顾客对交付的灵活性和可预见性有着更多的要求。

　　短期来看，疫情期间各种“到家”业务的新客户增量只是一个极端情况下特殊表现。长期而言，随着线上品类渗透率提升以及城市居民时间价值变得更高，消费者将逐渐丧失到店选购标准化商品的热情，这些品类不仅包括必选型的食品、生鲜、日用品等消费，还会包括可选型的服装、饰品等消费。

　　场地的效率在降低：一方面，租金上涨和线上业务的挤压，使得实体门店的场地效率在降低，实体零售商需要考虑以下的方式：

　　瘦身求存：减少新开门店的经营面积；这也是大量实体零售商如沃尔玛、永辉等正在积极推进的方向；

　　跨界合作：出于降低成本或者吸引新客流的需求，进行有益的跨界的合作以提升存量场地的利用效率，比如谊品生鲜与家乐福的合作；比如盒马与餐饮的合作；比如茑屋与星巴克等其他业态的跨界合作；

　　业态重构：零售商需要重新考虑其业态组合的布局，而不是用一个标准化的业态覆盖全部市场。

　　综上所述，站在今天去看可预见的未来，消费者一定更高程度被数字化的。为了未来所做的“重做一遍”应该是围绕着目标顾客的商品和服务两层需求，进行引流、连结、营销、交付和场地效率的重构。

　　3、怎么做？

　　我们在以上章节中探讨了“为什么现在是时候‘重做一遍’？”，以及 “到底要‘重做’什么？”。那么到底要如何重做一遍呢？毕竟破除原有的认知惯性是一件“知难行亦难”的事。建议是：

　　> 首先是要破除“知难”；

　　> 其次是要准备“行难”；

　　> 最后是要做到“知行合一”

　　破除“知难”

　　不论是个人还是企业，对变革的认知都是有惯性阻力的，这种阻力可能来自于天生的惰性，也可能来自于对改变和风险的恐惧。总之，当企业按照原有模式仍能有温和的增长，做出变革的决定是有极大困难的：

　　情景1，过往成功经验和当前的温和增长形成了舒适区，感受不到外部环境结构性的变化，因此也没有变革的认知；

　　情景2，主要精力都在于市场上的短兵相接杀伐决断，虽能感受到外部环境变化，但暂时想不清楚，不能形成全面的认知，还不如以不变应万变；

　　情景3，知道环境变化，也看到外部的变革，但对变化是带来收益还是系统性风险难以判断，出于对风险和损失的思考，暂时先保持关注，让子弹飞一会儿；

　　我曾经为一个有着近110年历史的企业服务过7年时间，从“计算-制表-记录”公司到打卡机，到商用电脑和大型机，到认知服务。数次的重生和“重做一次”成就这间百年企业。

　　如果疫情期间业务的停滞能够让一些零售企业的决策层开始思考，并认知到变革的必要性，这次的业务停滞可能就没有白费。在这里，我们提供两个案例，代表了两种方式，希望对破除“知难”有所帮助。

　　针对没有看清楚的企业，建议采用叠加模式：也就是围绕原有业务，围绕客户去不断叠加渠道、技术能力、运营能力和供应链能力，以更为缓和的方式不断创新和试错，通过量变累计成为质变。

　　今年2月24日挂牌上市的良品铺子是一个“重做一遍”的成功案例，良品的模式的模式可以用“叠加”来概括。

　　不断叠加有效的引流渠道：良品铺子起家于线下自营门店，也一直在自营实体门店上不断叠加多种引流渠道---超市、加盟店、自营旗舰店、线上经销、线上代销、外卖平台、小程序、良品铺子APP。以电商业务为例，良品铺子大约从2011年前后开始发力电商渠道，2015年电商渠道占到26%的销售。截止2019年上半年，其线上业务已超过45%的占比；

　　不断叠加内部能力：良品铺子在过去数年投入大量的资金进行数字化技术的升级，此外，从《招股说明书》中我们可以看到良品在未来持续数字化投入的决心和力度；除了技术外，良品铺子在原有实体门店运营能力之外，不断强化其消费者运营、产品研发和线上运营能力，技术能力和组织能力的结合构成了良品铺子的竞争优势；

　　在价值链上下游叠加：良品不仅涉及渠道分销，其背后还有大量的向原材料、产品研发、工艺开发和生产制造不同深度的延伸。实体零售企业需要从分销差价思维向全产业链思维转变。

　　对于已经思考清楚的企业可以选择重生模式：这种重生不依赖于原有的组织、门店资源和供应链，而是在原有体系外的“另起炉灶”。和传统超市不同，盒马是完全重生的线上线下融合模式。

　　从人群、品类和场景上塑造了一个全新的模式，打破了传统的门店辐射范围。

　　这种重生的模式本质上是在重做门店的体验、产品体验和服务体验，也是在创造新的场景。

　　准备“行难”

　　通过上述两个例子，我们还会发现，所谓的“重做”一定是比旧模式更难的，这里的“难“可能体现在需要大脑思考更多，身体更勤劳，身段需要更低，甚至还要准备接受徒劳无功：

　　十年前在参与永辉业务流程咨询项目时，我曾作为”超市行业专家”被IBM的某位同事问到一个典型的咨询顾问式问题“ 永辉的核心竞争力是什么？”我的回答是“勤快”。看到那位同事疑惑和不信任的表情，我想我一定是说错了什么。

　　放到今天，应该是“决策者的战略敏锐和执行层足够的勤劳是永辉在2010年前后的核心竞争力。”

　　十年前的永辉正处在城市居民消费升级，生鲜需求渠道转换的大环境中，在这个大环境中永辉首先把生鲜采购从“坐商”变成了“行商”。而所谓的“勤快”就是在当年永辉的生鲜事业部有着超过150位采购员在全国各地的农田和批发市场里手拿现金买货。作为一名曾经的生鲜采购，我深刻体验过这种难，套用一句科比的名言：“你知道凌晨四点的深圳布吉农产品批发市场是什么样子吗？”

　　十年后的今天，被认为是“新零售”典范的盒马也是一种更难的模式，和传统超市相比，盒马需要付出更多的艰难地去向每一个顾客推广APP，需要改变客户支付现金的习惯，需要付出更多的辛苦和供应商谈判生鲜产品的标准化，需要小心照顾海鲜池里那些动不动就要寻死觅活的海洋生物，需要更多的辛苦探索门店的布局陈列和悬挂链，需要更辛苦的建设运营团队去连接和服务顾客，需要更强的信息系统管控供应链，需要自己配置配送团队，甚至需要更辛苦的为顾客把商品免费送货到家。

　　共性的建议

　　实体零售企业实际情况各不相同，其技术能力和商业环境也差异较大，具体的叠加或者重生模式都有所不同，比较共性的的建议是：

　　从一个或者若干个特定的人群/需求/场景出发：这些特定的需求可能是升级的需求，比如良品铺子的“高端零食”，可能是高性价比的需求，比如小米的“极致性价比”，可能是一日三餐，比如盒马和叮咚到家，甚至可能是“颜值即正义”的需求......与面向所有顾客的企业相比，我相信聚焦细分需求和细分人群的企业将能够获得顾客的紧密粘性。

　　以消费者需求和场景为起点出发规划产品和服务： 比如良品铺子的“巨型零食大礼包”，比如盒马的“大海鲜”、“堂食轻餐饮”，比如Today的“武汉热干面”，比如王饱饱围绕的快速和“健康”的早餐麦片......在这里，需要注意的是，需要思考产品和服务的完整结合，给到消费者最佳的用户体验。举例来说，如果只是卖海鲜而不提供代加工服务，盒马的大海鲜教育可能不会如此成功。

　　采用多渠道进行引流：基于当前的人口结构和互联网渗透率，我们相信仍会有三类客户：1）重度互联网用户；2）重度线下用户；3）基于品类和场景差异相互转换的用户；不同的企业需要基于其目标顾客群，以及目标顾客群在不同场景的需求特点对渠道进行重新的规划和定位，明确不同渠道引流、交互、交易等不同作用。

　　无论如何，我们相信线上（各主流平台和社交渠道）的all-in（全部押进）都是有必要的。同时，对于某些规模中等的企业，融入一个或多个互联网生态是必要的，如DEERS模型中提到的，考虑到流量入口的集中程度较高，以及数字化的投入产出比，进入一个或多个互联网企业的生态系统将是有价值的。

　　加大数字化技术和运营投入：无论如何，企业自身投需要更多的技术投入，通过技术实现与顾客的有效连接，更精准的营销和更可预期的交付。以良品铺子为例，大量的技术投入支持了超过20亿的线上收入（企业家精神、团队的勤奋当然是业务成就的根本，但技术无疑是重要的支持和驱动力）。如果我们相信技术能够帮助企业在未来2-3年内实现100家门店的利润，那么APP、数字化中台、CRM、WMS、ERP的投入都将是值得的。

　　当然，我们需要清楚的意识到单纯的技术并不能成为生产力，技术的背后需要组织、运营能力的保障。

　　交付体系的优化：零售企业的本质是商品和服务交易的平台，商品的差异性、低成本和交付的柔性对零售企业意义重大。由于并非每个企业都追求商品的差异性，因此零售商的交付体系优化至少包含两各方面的含义，一方面是通过技术和管理手段降低成本，提升柔性，尽可能做到比竞争对手的库存更低，同等品质的成本更低，供应链可视性更强，供应反应速度更快；另一方面是需要充分利用生态的资源，满足用户在交付灵活性、可视性和可靠性的需求。

　　4、避免哪些误区？

　　疫情后是一个贩卖焦虑的好时机，2021年的一个重要卖点肯定是“数字化“。不管这个新瓶子里装的是ERP、是ITSP、是JAVA开发还是SAAS产品，这些工作肯定是必要的，但企业家需要清楚的意识到：

　　> 消费品企业和零售商的数字化是必须的，不太存在“是否”的问题，只是在今天投入还是在未来投入的时间问题；

　　> 数字化是一个必要非充分条件，不要相信一招灵，转型是一个复杂的过程，“数字化”是基础路径而不是唯一的答案；需要企业思考清楚转型策略并进行组织和能力匹配；

　　> 数字化是手段而不是目的，数字化需要基于企业痛点和顾客需求场景，不解决问题和缺乏应用场景的数字化本质上没有意义；

　　> 数字化最终需要量化为带来效率提升或降低成本，企业投入也需要思考ROI，需要警惕“数字化泡沫”；

　　> 有耐心，不要相信旱鸭子落水后能马上学会游泳，如果这样就不会有泰坦尼克号的悲剧；那些现在看起来应对有法的企业，多数是提前交了很多学费的。