原标题：金融科技30人｜京东数科副总裁许凌：金融科技下半场体量是上半场数十倍 我们做好了准备

　　双十二来临前日，北风凛冽，经海路京东集团总部，京东数字科技集团副总裁许凌在接受21世纪经济报道专访时说，“这个市场上持牌能力是一种能力，但并不稀缺，真正稀缺的是科技化、数字化的能力”，京东数科的战略公式是“产业X科技”，金融科技的下半场或是上半场体量的数十倍。

　　2013年10月，(原)京东金融从京东集团分拆，独立运营。同样也是2013年，作为初创团队的一员，在传统金融机构深耕十余年的许凌加入京东金融。这一年，被业内称为“互联网金融元年”。

　　六年来，京东金融进化为京东数科，产品开发领域从供应链金融到消费金融、第三方支付再到金融科技服务平台，进军智慧城市，发力产业X数字科技。这一路走来，亦是中国金融数字化发展的一部微观启示录。

　　几年，天地变换，金融科技应运而生，潮起潮落，又向阳而生。2019年央行印发《金融科技(FinTech)发展规划(2019-2021年)》，12月初支持北京市率先开展金融科技创新监管试点，同时公布了北京已有46个金融科技项目获国家六部委批复进行应用试点，京东数科参与其中。

　　谈及为何要从自营金融转型为科技服务平台，许凌说这源自京东数科基因禀赋，也是京东深思熟虑的战略。

　　“京东天然是长在一个零售主体上，对于场景、用户消费行为的理解更深。同时，我们出生于以正品行货为主导的体系，与大型客户、大型供应商的联系会更深，所以在to B的金融科技、供应链金融科技方面必然有天然的优势。”

　　自我突破，自我颠覆更是一种能力。“试是一种理念，怎么试是一种战术。”许凌在对话中将“创始人精神”概括为“创新理念的创造者、行业标准的定义者、产业实践的先行者”。

　　10月18日，许凌在朋友圈转发京东数科微信公众号推送的一篇六周年文章，并附言：六岁了，希望心里简单又可爱的梦想多停留会儿。

　　以下为对话实录，有删节：

　　超八成精力在B端

　　《21世纪》：从京东金融到京东数科，您认为发展经过了怎样的发展历程？

　　许凌：2013年到2015年，这一阶段是我们能力的自证。市场环境还有用户、客户都在“逼着”我们展示能力与实力。京东数科首先取得突破的是数字金融业务：用赊销模式做白条，用小贷模式做小额信贷，用保理牌照做供应链金融，虽然京东金融从诞生时就希望做to B生意，但只有证明我们这个能力行，别人才会去用。

　　从2015年起，我们率先落地了金融科技，截至2018年，几百家银行、保险等金融机构成为我们的客户，我们真正开始做平台式科技服务，包括智能营销、智能信贷系统、大数据风险管理等一系列服务，进入了第二个阶段。

　　第三阶段是2018年下半年提出数字科技，我们开始涉足在金融科技行业之外的数字科技领域，我们认为金融科技是数字科技在金融行业的应用。

　　现在只有少数的行业被数字化，大多都是消费级行业，如娱乐、游戏、新闻、社交、零售、个人金融、移动支付等，三百六十行里，绝大多数行业没有被数字化。数字科技这种能力是能复制的，所以我们2018年下半年进入农牧业、广告业、智能城市领域。我们觉得有更多产业可以利用我们在金融、零售行业成功的大数据、人工智能方式去做，这是我们非常明确的战略。

　　不同板块发展的时间节奏，决定着我们的收入结构。我们在金融行业做数字科技六年多，产业科技布局2018年下半年刚开始，所以现阶段，我们还是延续了之前的结构。但是在金融行业，我们收入结构也已发生很大变化，原来是我们自己的牌照产生金融收入，但2015年以后，付费方逐渐变成是银行、基金、信托等金融机构，已从资本型、资产型持牌收入变成了科技型、服务型收入，自营金融比例已急剧下降。

　　《21世纪》：为什么不申请牌照去做大自营金融？

　　许凌：如果我们真想去做持牌主体，无论是收购、参股还是发起，都没太大难度，太多比我们小的主体都拿到了各种金融牌照。

　　市场观察者都能理解我们是坚定、专注地想做金融科技。我们评估过自己的能力和使命，这个市场上持牌能力是一种能力，但并不稀缺，稀缺的是具备真正的科技化、数字化能力。银保监会发放的银行类法人机构牌照4000多张，不缺持牌主体，缺帮它们提升能力的主体。

　　这个商业模式我们深度地思考过，只有真正成为市场上稀缺的核心能力，才有竞争力。建立数字科技的核心实力对我们是一个重要的挑战，因为没有可参考的对象，这条路只能边走边想，靠自己趟出一条路，甚至连京东商城只能提供一些原始积累。一家创新公司对于全行业、全市场、全社会的价值怎么体现？我认为必须干别人没干过的事，才能在整个行业和历史上留下一笔。

　　《21世纪》：你分管数字金融群组，这种转型对你分管领域有多大冲击？

　　许凌：我们向科技化转型，是把金融科技整合进来升级成数字金融群组，个人业务要向科技化、平台化转型，企业金融现在也由我分管，2020年最重要的任务也是向科技化、平台化转型。

　　两个月前，我们把个人服务群组和企业服务群组进行了整合。想要传递的是，我们真的不是在做金融业务，真正的金融业务已占比非常低，我们所有的客户都是B端的。即便做支付，大家传统理解支付领域是2C业务，其实内部讲，支付一直是to B业务。支付的客户是谁？一头接商户，另一头接银行。先完成to B连接，C端客户才能通过B端机构使用整个清算网络。所以某种意义上，我们认为支付首先是to B业务。

　　做个人信贷，现在首先要跟银行对接，银行愿意采用我们的风控产品，然后我们再把银行的产品推到前台给C端。个人财富管理也一样，首先要跟这家基金公司谈，它愿意将产品交给我代销，把接口接进来，才有机会在我搭建的APP上提供给C端用户，C端用户也会第一时间知晓购买的是哪家基金的产品。

　　现在我们经常说我们是to B公司，80%以上精力在B端，本质上我们是通过帮助B端客户成长、增收获利。

　　《21世纪》：那目前国有大行、股份行和城商行对京东数科的认可度及其在你们B端所占的收入结构如何？

　　许凌：我认为银行基本上都认同，且越大行越认同。在中国，大行靠做规模平衡风险，因为盘子特别大，并不追求局部最优化、能力最强，反而中小规模或股份行会追求每个环节的完美化，各种压力其实更大。

　　我们跟很多大行合作寻求全面性，小微普惠、资产管理行业的合作等。跟股份行则更多是某些领域的深度合作。

　　所以，现在我们合作里，中间的股份行占比最大，上面是大行，下面是城商行，相当于橄榄形，这是双方商业化追求的结果，且这种结构会比较稳定。

　　产业X科技是金融科技的复制应用

　　《21世纪》：这两年我们也看到，大型银行金融科技服务能力有觉醒之势，这个时候，包括你们在内的金融科技公司应该如何找准自己的定位？

　　许凌：大型银行和中小银行在主营业务上有本质竞争，而我们在做金融科技，坚决压缩持牌业务，也是坚定地告诉客户，我们不会用自己的业务与之竞争。

　　我们既是市场上的挑战者，又是被挑战者，回到自己的主营业务一样，最重要的不是害怕被挑战，而是要反思能不能先自我颠覆。我觉得在这种新型或充满活力的经济环境下，最大的能力是突破自己，这也是每个经营实体以及实控人或创始人的核心能力。

　　京东数科内部的战略公式是什么？产业X科技，乘法意味着要有化学反应，我们扮演的是科技角色，我们要找到产业里最好的合作伙伴，现在已经做成功的，也是收入结构里体现明显的是金融X科技，我们希望所有金融领域的合作伙伴成为重要的客户。

　　同样，我们还有无数产业在乘以科技，例如农牧业、广告业、智能城市等。

　　所以我们有猪脸识别，以前每天要靠人花很多时间在养殖场里面巡检，现在只需要放一个摄像头。前段时间我们猪脸识别团队说要做猪叫识别，通过识别猪叫的异常来进行疫病的预警。这就是通用的AI能力应用于具体场景。

　　《21世纪》：这些原本都是在金融科技领域里面的应用？

　　许凌：对，金融科技领域里要做大量反欺诈和风控识别，大量使用图像识别，人脸识别。我们也有智能客服机器人，采用人机语音交互，语音截图都要转化。所以大量技术是我们在金融行业实践以后，再向其他行业推广。金融行业是对安全性、精准性要求最高的一个行业，把这些科技能力剥离出来以后到其他领域复制，是顺理成章的。

　　下半场体量或是上半场数十倍

　　《21世纪》：在BATJ旗下四家金融科技公司里，京东数科怎么看自己的位置？

　　许凌：我觉得各有特色，这跟母体基因传承相关。我们天然长在零售主体上，对场景、用户消费行为理解更深。同时，我们出生于以正品行货、品牌产品为主导的体系，与大型客户、大型供应商联系更深，所以在to B的金融科技、供应链金融科技领域必然有优势。对用户也是，京东客户偏向于中产阶级、中高净值人群，这是我们天然的禀赋。

　　但我相信，每家都不会只沉浸于自己的禀赋，都在寻求突破。BATJ可能代表未来整个行业里面引领金融科技的中坚力量。

　　四家核心不在于PK差异化，金融市场这么大，我们四家供给的能力是不是已经完全满足了市场需求？是不是还代表着供给侧落后的生产力？是不是应该进一步提高？我们观察到需求非常庞大。

　　《21世纪》：你觉得供给不足？

　　许凌：对，金融科技进入下半场，现在的供给还是在上半场。上半场，靠流量与简单的场景类供给就能满足金融机构的诉求，但下半场是金融行业深水区，对金融专业度要求更高，对在线要求更低。

　　这个领域有这么巨大的市场机会，为什么不试试？中小微企业想要获得融资，持牌金融机构想发放贷款，但缺乏对信息、风险的识别能力，于公于私都希望有第三方提供新的解决方案，解决问题。

　　小微普惠金融是下半场，我们也在做布局：一、企业金融板块一直有一个团队在做小微，为京东生态的中小商户、企业主提供金融科技服务；二、京东整个生态也在向下沉市场延展；三、物流是京东的特色，我们希望在物流金融领域做出突破。

　　资产管理是下半场另一个巨大的市场，大量金融机构在资管领域里面布局。2018年、2019年两年，我们在资管科技里面布了很多局，今年开始有收获，陆续给一些头部机构提供全面解决方案，正式发布了资管科技平台—JT2智管有方，一个资管科技整体方案。目前在资管科技领域，我们是唯一的全面方案提供商。

　　金融科技下半场非常依赖线下，业务的发生都不在互联网上。

　　《21世纪》：可以理解为下半场要进入到金融机构的中后台？

　　许凌：对，客户交易都是离线的。金融科技上半场占整个金融领域的比例不高。

　　我们经常说的支付，多指移动支付，但从专业领域来说，移动支付占整个支付结算市场比重不到10%。大量支付是在对公和企业之间的结算、清算和资金的流通，其体量比C端的C2C、C2B移动支付体量大太多，这里面有好多痛点要解决。

　　支付工具很多，不光是二维码支付，银行卡支付现在还占很大比例，企业支付都是对公账户的转账、票据，大量票据成为企业之间支付的一种常规手段，那么票据里面有没有数字化的机会？这些领域需要的行业Knowhow更深更多。

　　金融科技下半场可能是上半场数十倍的体量，但现在互联网机构干不了这事，互联网机构天生认为应该做在线运营、流量业务、C端用户业务。所以一定是金融科技公司去做。

　　“创始人精神”非常重要

　　《21世纪》：你在国有行、股份行、外资行都工作过，对比来看，怎么看京东数科的不同？

　　许凌：我在工行是做风控，做信用卡里的量化建模、授信模型，一直做个人金融领域，在银行九年，近八年做风控，我学数学的，天然对数据感兴趣。在银行最后两年，转个人业务条线。

　　的确，从持牌金融机构到金融科技公司有很大不同。不同不在于工作内容，现在还是服务于金融领域，思考的也是金融，在银行我做数据、模型为主，在这也差不多。

　　更多还是经营理念、创新理念不一样。科技公司很讲究在新领域突破，思考潜在未被满足的需求，以用户为中心，解决用户痛点。传统金融机构是想怎么在既有客群和稳定业务下实现相对稳定的增长，更稳健，专业性要求更高。科技公司对创新和创始人精神的要求会更高。

　　为什么我觉得干得比较舒服、顺手？可能因为我两边都待过后，回去服务我曾经服务过的金融机构，更容易理解他们的困难和诉求，能在同一个话语体系对话，知道他们面临的困难是因为有很多边界约束，有体制机制原因。

　　而科技公司天然就应该扮演主导科技创新、行业创新的角色，某种情况下也是整个大制度设计里面，赋予了不同主体的职责，谁扮演压舱石，谁扮演创新的发动机。我认为一家企业的“创始人精神”非常重要，我定义为“创新理念的创造者、行业标准的定义者、产业实践的先行者”。