原标题：招银理财董事长刘辉：正筹划资管科技公司，构建资管价值链生态

　　12月22日，在山东青岛举办的“第三届金家岭财富管理论坛”中，招商银行行长助理、招银理财董事长刘辉表示，理财子公司正在集中精力解决业务转型和公司化运作的两大难题，实现信贷文化向投资文化转变，未来做“行业连接者”。

　　刘辉透露，招行将打造一个一体化的科技平台，目前正筹划成立一家资管的科技公司，未来会以IT为支撑，锻造整个子公司的交易组合管理、风险管理、决策分析、数据运营等等能力，来构建整个资管价值链的生态。

　　刘辉表示，业务和产品的转型、公司化运作是当前理财子公司的两大难题。既要规范和清理不合规的老资产，妥善化解处置风险，又要发展新业务，并适应公司化的要求。

　　“一些符合新规的产品是母行设立的，未来要转移到新设立的理财子公司，涉及到管理人员、税收、法律、投资者信息披露、风险处置等一系列问题。”刘辉举例称。

　　业务转型更大的问题是人的转型，刘辉称，原先银行资管部门都是“大甲方”，坐拥巨大的资金池，因此各种机构、企业、甚至分行都对其有所求，久而久之队伍形成了一些不好的习惯，也丧失了一些自己拓展市场和承担风险的能力。但现在需要了解零售理财客户的需求，完成资产组织、投资组合、风险控制、投后管理，一直到安全地本息兑付，业务的转型也是对人的考验。

　　从与母行的协同联动来看，子公司成立后，总行、分行的客户部门也有疑问，是否子公司独立后要与母行争利，甚至“撬走”客户，产品端还能否像过去一样支持母行，母行要不要寻找外部渠道的产品等等，涉及到利益相关机制的设计。

　　文化理念转变亦如是。刘辉说，业务人员由过去单纯的产品经理转型成专业投资人士，但商业银行是信贷文化，用有限的资本金承担整个投资端和贷款投放，因此以极低的风险偏好管理业务。但是资管行业实际上有最佳风险收益比，是投资文化。商业银行理财子公司如何发挥自己优势的同时借鉴和吸纳资管行业先进文化理念的精髓，平衡两者，也很重要。

　　相比不同的资管机构，银行理财需要在投资能力、人才机制、负债久期和来源方面去努力，跟外资机构在境内的业务比较，他们的风控、IT、专业人才、文化理念也需要关注。

　　从招行的角度看到的机遇来源于客户的信赖，但是银行资金偏短期化也是一把双刃剑，它是未来调整转型的巨大潜力和分蛋糕的来源。未来将努力引导客户从只适应买存款和绝对收益产品，过渡到长期、风险收益匹配的的投资，以分享资本市场和金融市场的红利，跑赢CPI。投资者的转型和教育，银行责无旁贷。

　　有了客户信任和天然这么大的市场份额，刘辉指出，未来银行理财子公司应该做“行业连接者”，有些机构适合β策略，有些擅长α策略，银行系理财应该有能力把行业里优秀的机构连接起来，拿出最好的产品给投资人。

　　刘辉讲述了招行理财子公司从筹划到开业的几个转型方面：

　　一是公司化运作，招行的公司治理有优势，理财子设置了敏捷的组织架构，由于银行系理财自身的产品线布局是随着客户的成熟度和客户的需求在调整和变化的，所以架构并不会特别固化。

　　二是核心价值观以客户为中心，在任何时候把客户利益放在第一位，其次才是公司、股东、员工等等。

　　三是一流人才的选育，以及培育正确的绩效观，因此理财子公司强调中长期考核，而这已经在公募行业坚决执行了，可以学习。

　　四是研究驱动的投资体系，加快布局通过研究发掘价值、研究触动投资，在行业研究上纵深发展，此外，除了标准化资产，也要挖掘非标机会。

　　五是大类资产配置能力，银行系对中观、宏观都有既深又广的信息，可以构筑此项能力，天然对不同风险收益的资产类别有区分。比如这十年审批贷款的时候，就知道每笔项目的风险在哪，投资回报是多少，能够划出一条基准线，然后可以配债、配股，看看有无α收益。

　　六是多元化渠道建设。除了零售的主渠道之外，银行系理财子公司应该让投资进入到第二支柱、第三支柱乃至第一支柱的投资范围，以及作为养老、社保、税收递延、企业年金的产品管理人。

　　七是体系化的风控，原先银行的风控比较割裂，债归债，权益归权益，非标归非标，未来要打通。

　　八是以客户为中心的产品体系，目前的客群的确是以绝对收益为目标，未来理财子公司要有能力通过客户分层来丰富、打造多元产品线，在这个过程中持续推动投资者教育。