在多数人都认为电商行业早已铁幕一块，“天下大局已定”时，过去三年，有两家奇葩电商公司，硬是在看似没有缝隙的电商领域杀出一条血路，通过社交模式交易规模跨过百亿，迅速挤入电商第一阵营。一个是众所周知的拼多多；另一个就是湖畔大学四期学员肖尚略创办的，即将赴美上市，估值已超20亿美元的云集。

　　同样的销售规模，曾经的电商老大哥当当用了将近20年，最后卖身海航也不过10亿美元。云集起步晚，跑得快，凭什么？在涌容资产与格隆汇联合举办的每周日高端线下闭门分享活动里，本周我们邀请了即将赴美上市的云集CEO肖尚略。他从事电商行业16年，对行业的认识堪称深刻、犀利，其演讲对电商行业的各种商业模式都做了深度剖析，金句、警言不断，听来令人大快朵颐。格隆汇第一时间整理分享。

　　首先我想先跟大家分享一下云集的战略，云集到底想要做什么？

　　对外，我们的中期愿景是希望能成为一家全球领先的会员电商平台，成为亿万家庭的消费管家。

　　之所以会有这样一个愿景和目标，首先是因为我们发现会员制的商业模式，非常有活力和生命力。以数字内容领域为例，最近这三五年来，该领域的消费逐步向会员模式靠拢，爱奇艺、腾讯视频、Netflix、亚马逊prime等等都开始了会员制，数字内容领域这种形态会逐渐延伸到消费品领域。

　　其实，服务业对会员形态并不陌生，尤其在中国——小区门口的理发店，健身房，美容院、高尔夫球场等等都采用了会员模式，充值成为会员往往可以享受一定的折扣。但是服务业受物理空间限制，很难形成会员的零售形态。

　　在这一背景下，我们开始思考实物商品的销售是否有机会融入会员制度，改变原有销售形态。仅以商品为纽带或是基础去搭建会员模式，显得活力不足，但如果是将成千上万个实物消费品品牌聚集起来，或许能产生会员模式闯荡中国市场的机会。云集这近四年以来的实践，就是在做相关探索，并取得了一定的成绩。未来，联合几千家甚至上万家优秀的消费品品牌，建立一个以实物电商为主、服务商品为补充的会员制电商平台是我们的中期愿景。

　　对内，我们希望可以搭建一个商业且高效的协作网络。在我们看来，无论是丰田还是阿里巴巴，都在企业内部搭建了一个高效的协作网络。丰田之所以能成为世界范围内盈利能力和市场表现都十分优秀的汽车零售企业，本质上在于它不是一个封闭的系统，而是一个垂直的开放的汽车领域的协作网络。它与几千家配套企业之间进行高效协作，覆盖从汽车的设计到零部件的生产再到到物流、组装等各个环节。阿里巴巴也一样，它并不垂直于某一行业，而是将信息流、资金流、物流都整合到了一个平台上，搭建了商业生态的高效协作网络。

　　从云集的角度来说，我们既不是想像丰田这样搭建一个垂直于某一领域的协作网络，也不是阿里那样搭建一个宽泛的、覆盖多领域的协作网络。我们折中选择，希望搭建一个一端服务亿万家庭，一端服务上万个最优秀消费品品牌的协作网络。这是我们的战略思考。

　　过去四年多的时间里，我们自认为完成了从0到0.1的探索。现在云集平台上面活跃着大约一千多个品牌，这些品牌与我们之间形成了紧密的、高效的协作。同时，云集员工也突破了一千人。更重要的是，截至2019年3月，全球各地已经遍布我们900多万的会员，及近10万人规模的客户经理。

　　以上这些，是我们希望在用户端成为一家管家式的会员电商平台，对内希望搭建一个中等开放且高效的消费领域协作网络的思考和依据。

　　下面具体讲一讲我们创办云集以来的几点认知，和关于云集模式及发展的思考。

1

信息革命带来了商业零售领域的重新协作

　　我2003年开始开网店，最早是在eBay上，后来是在淘宝，天猫，包括京东。云集是我的第二次创业。2014年立项，2015年产品上线。在创办云集的初期，有两个重要的认知指导着我的这次创业。

　　第一个认知，是我看到了信息革命带来了全新的协作方式变革。人类分工和协作的不断深化是人类社会进步的重要因素。如果没有分工和协作，就不会有今天为生活带来巨大改变的汽车、飞机、房子。信息革命，则给分工和协作的方式带来了巨大的改变，很多领域的表现就是去公司化，原本以公司组织形态在提供的服务，逐步被个体和平台所替代。

　　在出行领域，滴滴和Uber，取代了几千家几万家出租车公司。今天在中国，3到5个app，加上几百万有车的个体，完成了对出行行业的迭代。现在许多人出国旅行的住宿，不是由酒店管理公司和酒店管理集团提供，而是由Airbnb这样的平台提供。类似平台其实也是一种重新协作，个人将可供住宿的房子，与共享平台进行协作，提供给全球的游客。教育领域也是如此，过去的英语教育由大量类似像新东方的教育机构提供，今天越来越多的互联网教育平台vipabc，vipkid等等，聚集了几十万中国、美国或者印度老师，提供一对一互动式的外语教育培训。

　　媒体行业也能观察到这样的趋势。过去大中型机构媒体掌握着绝对的话语权，但今天像微博、微信、包括今日头条等不同形态的社交、媒体产品上，活跃着非常非常多的自媒体和个人。这些个人自媒体叠加互联网媒体平台，颠覆了杂志、报纸、电台、电视等等传统媒体。

　　因此，当时我对重新协作的思考就是，线下几万条商业街、几百万的中小零售企业中的几千万导购员，是否有可能和互联网平台协作，由互联网平台提供服务、提供生产要素，这些个体来提供导购服务，重新构建零售业态的协作方式？

　　淘宝上有几百万中小卖家，他们随着天猫和京东的崛起逐渐被边缘化。淘宝的这些中小卖家，作为传统电商的重要组成部分，未来还有没有机会拥抱新的社交网络和AI时代的零售形态呢？包括前面提到的那几千万的导购员，未来他们能不能继续发挥在垂直领域的专业价值，参与到新的零售形态中来呢？从重新协作的角度来看，我觉得非常有必要做这样的探索。

　　其次，传统互联网高速集聚了资源和服务，但是资源和服务之间没有打通，至少没有在两者之间建立接入式的最小颗粒度结算。两家各自有100名客服的天猫店，必然存在一家客服繁忙另一家客服空闲的时刻，但两者不能进行闲置资源调拨，由一方去支持另外一方，非常可惜。物流也是如此，比如一家天猫店有五千方的仓库，我有三千方的仓库，同样的，可能对方满仓时我恰好空仓，但我们彼此没有形成协同，无法使用对方的资源。

　　未来，我们觉得是有可能在整个要素资源盘内形成最小颗粒度的结算。比如云集，目前我们有一百多万方的仓库，对于我们的几千个品牌方来说，对于我们将近十万的导购员来说，就已经实现了最小颗粒度的结算。对于品牌方来说，仓库不是按照五千方来付固定成本，还是按照一个包裹1.9元的仓储成本来支付。客服也是同样，一个客服在别的平台需要按照5000元的工资成本计算，但云集是按照客服的售货行为，比如一件包裹的售货行为可能就是按照0.31元来做结算。

　　包括前面说的，过去开网店拍摄的图片，生成的文案，一旦被发现盗用，平台都会对其扣分，甚至可能关店。但是今天在云集，在我们探索的重新协作的平台上，所有的这些资源大多是免费共享的，或者以最小颗粒度结算。这会带来资源更高效的利用，同时能够极大降低成本和极大提高效率。

　　我们认为信息技术革命，为很多领域带来了全新的协作形态。这种协作形态今天可能还处于早期阶段，但未来各种要素彼此都将在云端协作。传统的商业零售，一个品牌需要获得所有权才能获得销售权，但在云集不用，云集每月有几十亿库存都能为会员销售所用。

　　比如说榨汁机，以前进货500个才能卖500个，但在云集如果我们有5万个库存，你能销售1万个，库存中的1万个就属于你；如果你只能卖5个，那就有5个库存属于你。另外，仓储和物流的价格是有规模效应的，如果说某个人一天只能发50个包裹，只能卖50件货，仓储和物流成本就会很高。但是今天在云集，这个问题不存在，发一个包裹和发一千个包裹，单个的物流成本和仓储成本是一样的。为什么会这样？因为云集搭建了整个嵌入式的云，所以这一云服务开放之后，无论卖1件，卖1000件还是卖2000件，最小颗粒度结算的成本都是一样的。

　　我这次创业受到的一个线索指引是，2014年时意识到，新技术能够解放个体，同时新技术能把要素都放诸云上，形成最小颗粒度的结算，打通资源。需要商品、物流、客服等等，接入云集就可以完成。云集接入了顺丰，四通一达，菜鸟，也接入了阿里云、腾讯云。众多小KOL在平台上生产图片素材、视频素材，免费共享给所有会员使用。

　　再拿分众举个例子，便于大家更好地理解云集。今天分众是中国的第三大类媒体，第一是互联网媒体，然后是电视媒体，然后是电梯媒体。如果没有分众，公寓楼、写字楼等最小媒体单元与品牌之间无法达成购买——物业想卖给品牌，成本很高；品牌想要购买，成本也很高。

　　今天，中国互联网上能够商业化的流量大概有一半已被BAT拿走，中心化的流量竞价模式，对很多品牌而言负担很重。还有另外一半的流量在哪里？在那些拥有几百、几千、几万粉丝的最小颗粒度的个人自媒体手上。他们中的大部分人不想商业化，但有小部分很想商业化，可他们的商业化和前面提到的物业一样面临着尴尬的局面。分众基于电梯楼宇媒体，云集基于那些拥有一定粉丝、想要商业化的个人互动媒体，内在逻辑是一致的。我们将这些资源在线化，聚合到云端。

　　所以，我关于创办云集的第一个重要思考就是，信息革命带来商业零售领域的重新协作，能够有效地提升效率、优化成本，社会资源的使用效率最大化。

2

信息生产主体和信息的获取方式的变化

　　第二我想谈谈关于信息生产主体和信息获取方式的变化。

　　过去，规模性企业和中小企业在互联网上生产信息，通过搜素引擎和用户、客户等发生连接。无论企业大小，搜不到很大意义上等于不存在。从信息到商品，搜索引擎是连接供给和需求的关键。

　　谷歌和百度作为搜索引擎，他们匹配的是综合信息；亚马逊和阿里巴巴也可以理解为搜索引擎公司，不同的是他们是垂直领域的搜索，是商品的搜索。

　　但我们来思考一个问题：今天对中国将近10个亿的互联网用户来说，平均每天上网四五个小时，绝大部分信息都来自搜索吗？

　　不是。

　　今天中国互联网用户得到的信息中，60%到70%由推荐而来，不是搜索，是被动地获得的，而不是主动地；是通过微博、微信、头条这些产品获取信息。这背后其实是社交驱动的社会化推荐和机器驱动的AI推荐，在给我们提供信息。

　　通过观察，我得到了这样一个认知——信息获取方式的变化，会带来商品和服务获取方式的变化。

　　所以这里我顺便谈一下云集在整个电商市场的定位，同时跟大家介绍一下我理解的电商的四个类型：其实都跟信息的获取方式相关。

　　电商的分水岭，出现在搜索时代和推荐时代的交替。

　　搜索时代的电商，第一阶段的类型代表淘宝和eBay，是商品的搜索引擎，他们供给端的特点是中小卖家提供商品和服务；搜索的第二个类型电商是亚马逊、天猫、京东，他们本质上也是购物搜索引擎，但在商品和服务的供给端和第一阶段发生了不同，由品牌提供商品和服务，品牌或者是品牌的大代理商，提供商品和服务。这两者的差异对用户端而言表现在交付的可靠性。淘宝和eBay交付的可靠性跟亚马逊、天猫、京东交付给用户的可靠性是有巨大差异的。第二类型的搜索电商在最近十年，成长更快。天猫的GMV已经超过淘宝，它交付给用户的商品和服务更加可靠，赢得了用户。

　　我们再来看推荐时代。

　　近四五年来，社交电商和基于AI的社会化推荐电商，成长很快。云集和大家可能更熟悉的拼多多，都属于社交驱动和AI驱动的电商形态。推荐时代来说，拼多多代表的是电商的第三种类型，云集是第四种。我们跟拼多多的不一样的地方在于，拼多多提供的商品和服务，多来自中小卖家。云集更倾向接近亚马逊、天猫、京东，我们让品牌和品牌的一级代理商来提供商品和服务。

　　我们以中度沟通的销售方式，配合爆款策略，创造了很多漂亮的成绩。

　　如果把电商的机会分作三个路径，一个是推，一个是逛，一个是搜。推是非常主流的零售形态，百货商场里面的专卖店，用的就是推销这种中度沟通的销售方式，重度沟通则是指类似电视购物的方式。云集起步的切入点是推，通过中度沟通卖爆款。

　　只是推销，对于用户来说价值不够厚。所以我们今年出了逛的产品，基于吃的超市和基于百货的商城，是一个让商家来入驻来开店的开放平台。我们今年的目标引入两千家商城店，到2024希望有1万家优秀的商家到云集开店。

　　我们希望通过AI算法能够实现让消费者逛起来。如果聚集到上百万的优质、精选SKU，不光可以逛起来，还可以搜起来。我们相信云集的搜素体验会比传统电商的搜素体验更好，对于用户来说，搜索一个产品出现200页选择跟搜索一个产品出现5页选择其实没有太大区别。

　　所以从业务整体成长的逻辑来看，我们从“推”切入，接着丰富“逛”和“搜”。“推”这块倾向自营，“逛”和“搜”倾向于引进优质的第三方品牌、供应链公司加入。

　　这就是我想说的第二点，信息获取方式的变革会带来商品和服务获取方式的变革。我认为未来搜索模式和推荐模式都有巨大的市场和机会，因为不管是搜索还是推荐都比传统的线下获取信息效率要高，我相信未来的三四年，整个市场会有再翻倍的增长，基于社会化推荐和AI推荐的形态，有机会未来占到整个市场30%的比例，这需要我们这些公司一起努力来实现。

3

云集对于人、货、场的思考

　　整个商业零售，就是供给、需求、和连接。

　　供给是商品和服务，需求是人的需求，连接要有更高效的连接方式和解决方案。过去的电商更多的是搜索连接，现在是社会化推荐和AI推荐加上搜索进行连接。

　　这里我想介绍下云集在重构人、货、场方面的策略。主要是三个聚焦，第一个是用户聚焦，第二个是商品聚焦，第三个是连接聚焦。

　　中国的消费市场简单的说可以分为1亿高收入人群，8亿中等收入人群，和5亿低收入人群。云集的目标用户是8亿中等收入人群。

　　作为一家创业公司，8亿人的消费市场对我们来说是不是太大了，怎么去切入？怎么去跟那么多人解释云集是什么？成本很高。所以我们做用户聚焦，聚焦的关键词就是“母亲”。

　　8亿人群里有2亿家庭主妇，从25岁-55岁的母亲，是我们的核心用户。

　　为什么选择母亲作为核心用户？第一，母亲是购买力最旺盛的群体。第二，她们可支配的时间相对比较多，是重度社交用户，我们需要靠推荐靠分析靠口碑，所以我们需要这一群体。第三，她们是家庭消费解决方案的支配者。

　　第二个聚焦是商品的聚焦。对于商品我们采用“宽、少、精”策略。

　　用户体验中最重要的一点是成为购物入口，接下来的用户体验才会好。用户不需要5个、8个、10个购物网站，用户需要的就是一站式购物。过去很多垂直类购物网站都死了，或者日子过得不好，不是垂直领域行业深度不够，也不是产品没有竞争力，而是用户需要一站式购物入口。在商品品类上，一定要丰富。云集上，从食品到服装到母婴到美妆家居再到数码小家电，品类非常丰富，天猫、京东有的品类我们绝大部分都有。我们希望能够提供一个家庭70%、80%的消费的解决方案，这是“宽”。

　　“少”，是指在每一个品类里，选很少的品牌，每一个品牌我们只服务那些最优质的、复购率最高、性价比最优、最具竞争力的明星产品。一个行业我们大概只合作5%的品牌就够了。从天猫双十一时头部品牌销售情况来看，行业top10，或者大一点行业top100的品牌商，基本占有了绝大部分的市场。

　　“精”可以用一个数字520来表达，在我们服务的行业5%的品牌中，重点服务这些品牌里精选20%最能赢得市场的单品。

　　第三个聚焦，连接。

　　一句话形容，就是“社会化营销，游戏化分享”，这是我们所擅长的。

　　云集有四个类型用户，除了第一类直购型的用户之外，其他都是社会化营销用户。我们有分享型用户，有导购型用户，还有网红型用户。

　　在云集，大约10%的用户，每个月都会买买买，同时还会分享分享分享，他们是分享型用户。云集的目标是要打通整个价值链，减少营销成本，让C端消费者能以更低成本买到优质商品，所以要想办法获取低成本流量，用户的分享就非常有价值。

　　用户其实是最精准的媒体，人以群分，她喜欢的、用的、分享的，一定能精准触达到周围目标用户。所以我们非常鼓励用户分享。目前云集大概有100多万分享型的用户，带来了非常可观的流量规模。

　　导购型会员占到大概1%，约10万人。一个传统B2C电商，用户一年的购买量大概就八个包裹到十个包裹，云集可以做到40个包裹，未来应该还有30%到50%的提升空间。

　　一个传统app跟用户的链接是20天，1个月甚至有的2个月才连接一次。但因为导购型用户存在，他们本身就是购物意愿和购物能力都很强的用户，此外他们特别乐意在群组里教大家怎么买东西、如何分享，如何使用，教大家使用遇到问题怎么去解决，或者怎么联系平台解决，她们更像线下的导购员，解决了信息不对称的问题。

　　第四个类型的会员，网红型会员。她们是一群代言型的会员，是代言人同时也是自媒体。云集现在有七八千个这样小网红，她们每周都在世界各地给云集上的商品做原产地溯源，在英国、美国、新西兰、澳大利亚、中国的云南、北京、厦门、深圳等等，品牌商业也是很欢迎的，会愿意负责所有的出行食宿成本，但不需要付代言费。这些人也通过云集获得了自由工作，自由生活。这一过程中云集的价值在于我们帮品牌找到了低成本的代言人和宣传媒体。

　　所以云集的“人货场”，三个关键策略，一是“母亲”，第二“520”，宽少精，第三，社会化的营销资源和游戏化的分享。

　　分享型会员需要用游戏来驱动，她们不是以赚钱为目的，所以要让他们获得乐趣。我们从腾讯、网易，挖了很多游戏开发者，希望她们在玩游戏的同时分享商品。

　　关于社会化营销。从品牌到消费者中间四个关键价值链，代理商，零售商，代言人和媒介，现在对于品牌来说代言人和媒介太贵，是最大的挑战，怎么突围？

　　我前面提到的，拥有几百、几千粉丝的小媒体主，品牌没法个个个去购买这些流量，也没有产品中介能够帮助他们购买，代言明星又太贵。但云集补足了这个中间环节，让拥有几千、几万人粉丝的人变成代言人、媒体和导购员，去教育用户。

　　云集的第二、第三和第四个类型的会员，本质上就是颗粒度很小的代言人和颗粒度很小的媒体。对于品牌来说，这是很大的吸引力。并不是云集的渠道效率比天猫京东高多少，而是我们整合了大量碎片化、颗粒度很小的社会化分享力量，导购力量，和代言人力量，这是云集真正提供给消费品品牌的价值。

　　以上是我对我们“人货场”的理解。云集真正在做的是重新定义人货场，其中关键点就是重新定义连接的要素。我们的连接要素是人，把同样的人连接起来，再靠人来连接商品和服务，形成大规模协作。

　　我们创造了一个全新的方式，凝聚几百万人、未来几千万人的传播力量、口碑力量，让他们进行协作。我们的分享型的会员，导购型的会员，包括小网红型的会员，她们本质上都是信任在连接供给和需求。信任在商业领域中是最重要的，信任可以解决效率，能够降低连接成本。

4

云集在供应链上的进一步差异化聚焦

　　再补充一个点，就是我们在供应链上的差异化聚焦。

　　通过社交和AI推荐，信息的发布效率非常高，信息的反馈搜集效率也非常高。传统电商里一个产品需要花一年两年甚至三年，才能做到一个亿的销售规模，在云集，我们用一个月就能做到。

　　我们上个月卖一款护肤单品，备货2个月，预热2天，一天卖了1.68个亿元。这样的节奏，传统品牌根本适应不了，适应不了这种信息的快速发布，需求的快速搜集与满足。这个时代需求来得快去得也快，需要快速搜集需求，并快速满足。很多主流、知名品牌，不适应这样的节奏。所以云集不能把他们作为核心品牌。

　　我们再来说说主流品牌的第二个不适应。我们现在的价值链，可以让流通成本降低1/3，原来30块成本，卖100块，在云集卖70块钱就行。但主流品牌不愿意，对它来说除了云集，还有天猫、京东、线下，因此主流品牌在重新定价上也不适应。

　　所以云集在供应链一端的目标用户，不是主流品牌，不是知名品牌，这些应该让天猫、京东去服务，云集要服务的是创新品牌和先进制造品牌。

　　天猫、京东更多的是在做知名品牌、主流品牌到8亿中等收入人群的消费需求的匹配，这是搜索的特点。这次淘宝的战略淘享购和聚划算合并，也要打下沉市场，淘宝和拼多多更多的是在切低端制造业和低收入人群的消费匹配。第三个赛道是社交驱动的流量分发和AI驱动的流量分发，我们把流量给到创新品牌，给到先进制造业的品牌，可以实现云集价值最大化和会员价值最大化的双赢。

　　综上所说，云集在供给端也做聚焦。这是我们的优势和友商们的选择所最终导致的结果。这也让我们处于完全不一样的第三赛道，天猫、京东一个赛道，拼多多、淘宝一个赛道，云集在另一个赛道上，同赛道目前还没有看到有比较有竞争力的对手。

　　云集的模仿者众多，很多出自垂直电商，生鲜的、母婴的等等。但这些品类盈利很难，云集却有很多个品类包括毛利不错的品类，我们既有规模优势也有盈利能力。我们可以利用获得的利润，鼓励更多的创新品牌，帮助更多的工厂品牌崛起。所以在这个赛道，模仿者的困难和挑战不小。

　　整个会员制的零售，两个关键的稀缺资源，一个是用户心智也就是用户本身，我们在占领更大规模更多用户的心智，去年到今年会不断加码广告投放，加深会员电商概念。用户心智，也就是会员本身，是稀缺资源，用户的切换成本很高，一旦成为了云集会员，竞争对手想吸引走，至少要付出2倍3倍的成本，这对他们是一个挑战。

　　另一个稀缺资源是供给端。中国真正能在造细分行业创造新品牌，或者成为国际零售巨头代工企业的不多，他们是稀缺资源。争取到这些稀缺资源，模仿者再想超越可能性就变小了。

　　以上是供应链方面的思考和呈现，我们在“520”的基础上做的进一步聚焦，创新品牌和先进制造业的工厂品牌，是我们的核心用户。

5

云集的成长飞轮

　　我最后想补充说一下云集的成长飞轮。

　　过去三年多的时间，云集快速取得成绩，很大原因是云集的成长飞轮。未来五年十年、二十年，我们对这一成长飞轮的坚持不变，会继续保持健康稳健的成长。

　　全球零售领域内，以客户为中心、最值得我们学习借鉴的，只有两家。一家是Costco，另一家是亚马逊。

　　Costco它认为自己不是零售商是中介，我认为它是管家，是用户的管家。亚马逊的成长飞轮是什么？更丰富，更低价，更快捷。亚马逊是一家伟大的公司，我们在向他们学习，但是有两点会跟亚马逊不一样。亚马逊追求的是更丰富，其实全世界主流电商追求的都是更丰富，我们勇敢的走到他们的对立面，我们不做更丰富，搜索这块有100万个SKU就可以，在“推”这块有1万个自营的SKU也可以了。所以云集差不多是以1万加100万的规模来构成“推”+“逛”+“搜”。这是我们不一样的策略，在这点上我们学习了Costco:并不是产品越丰富，就越能赢得更多用户。事实上，Costco的增速比沃尔玛快。

　　所以“用心精选”，这是我们第一个战略选择，也是我们的第一个成长飞轮。

　　第二是“更多分享”。现在的用户是不来主动找商品、找服务的，用户在刷商品，刷服务，他在逛。所以今天需要商品找人、服务找人、资讯找人。分享、推荐，我们叫“社会化营销，游戏化分享”，包括AI推荐，这些才能满足用户需求。现在是货找人的时代，而不是人找货的时代。

　　第三个是“更低价格”。我们通过极致精选，通过提高规模效应降低价值链条成本，通过更多分享，极大降低价值链条的营销成本，让用户获得更低的价格。

　　最后是“更快的物流”。我们的技术支持围绕着用户不变的需求——更快的物流在延伸，做不断的探索。

　　这四点都做好的话，就一定会有更多的会员，用心精选，更多分享，更低价格，更快物流，最后吸引更多会员，形成了我们的成长飞轮。未来五年十年，二十年，如果能继续迭代、增加这五个要素，就会有非常大的成长机会。

6

分享总结

　　最后分享一下我个人的两个观点。

　　第一，今天的大公司过去都是小公司，今天的小公司未来有机会成为大公司，所以我希望能够给予小公司更多关注和支持。当然，公司大小并不重要，重要的是要做一家好公司。人要有灵魂，企业、组织也要有灵魂。人的灵魂是信念和信仰，企业、组织的灵魂就是企业的使命和愿景。所以我觉得做人要做有灵魂的好人，做企业要做有好的使命和愿景的好企业。

　　云集这家公司的使命是，“让买卖更简单，让生活更美好”。我个人的信念是，追求幸福，追求让更多人的幸福。

　　其次，过去二十年，亚马逊、阿里巴巴这些企业，改变了许多传统的商业游戏规则，我相信信息革命的下半场，我们新一代的创业者，有责任创造新的玩法，并通过这些新的商业形态，让物理世界变得更美好。

　　感谢大家的聆听，谢谢。

（文章来源：格隆汇）