美的内部有一个经常被员工调侃的笑话：中国家电业将走向何方？ 中国家电业的路在何方？

何享健是什么？ 方洪波.

格力也有笑话，都是关于董女士的。 比如，董女士给每个员工额外发1000元工资的故事告诉我们：永远不要惹女人生气。 当他们生气的时候，他们就会乱花钱。

董老师是话题女王，笑点很多； 除了交接之外，美的管理层很少有其他话题可谈。

方洪波 美的集团董事长兼总裁

方洪波低调内敛，董明珠豪爽公开。 两大空调巨头的掌门人已经激烈争斗了十几年，互为对方最关心的竞争对手。

今年上半年，方洪波潜入陈仓，在线上（京东、淘宝等电商平台）发起价格战。 美的空调线上零售额领先。 4月份淡季出货量增速高达79%。 奥克斯的强劲表现有些反常，引起了市场的高度关注。

近年来，格力一直是空调行业的领头羊。 如果美的反击，董女士会非常生气。

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董小姐的尴尬

董女士永远不想看到这种变化，尤其是这股热潮落到了其最强劲的竞争对手美的身上，而且同样是空调业务。

格力空调处于行业领先地位，但其优势主要集中于线下门店，在线上落后于奥克斯、美的。 2019年一季度美的发起线上攻势后，格力在这个战场上的劣势更加明显。

格力未能将线上渠道做大做强。 除了线上市场份额的落后之外，一个细节也可见一斑。 截至目前，格力天猫旗舰店拥有214万粉丝，美的旗舰店拥有214万粉丝。 407万，相差近一倍。

互联网已深入空调销售渠道，将深刻改变空调固有的商业模式。 如果格力此时不重视线上，不在品牌形象和市场之间做出选择，势必会在未来的竞争中错失大量的市场份额。

董女士和格力肯定都知道线上市场的重要性，但对于格力来说这却是“一个老太婆住在高楼里——一个困境”。

格力有两个困难。 一是经销商和格力不敢轻易上线，也不敢轻易降价。 除了考虑到自己的品牌形象外，那里还有庞大、成熟、复杂的经销商。 这些年的发展完全靠经销商父辈们。 电商业务的蓬勃发展必然会对经销商体系产生影响。

如果只顾面子，那些漂亮的财务数据很大一部分都要靠经销商“压货”来承担仓储和资金成本。 格力与经销商是又爱又恨的关系，这导致董女士不敢轻易做大规模的网络营销。

其次，就品牌定位而言，格力掌握“核心技术”，而技术非常昂贵。 格力要做的就是苹果。 怎么能做出董女士最讨厌的小米呢？

份额虽然值钱，但毛利率更高。 毛利率一直是格力引以为豪的核心数字。 进行线上价格战，必然会导致投资者信心的波动。

该怎么办？ 此时，请董女士将头转向旁边的手机圈，看看柔性手机厂商是如何解决这个问题的。

董明珠 格力电器董事长兼总裁

答案是：推出一个专门针对互联网的子品牌。

华为有专攻线上、低消费群体的“荣耀”。 小米的低端子品牌最初叫Redmi，现在叫Redmi。 就连一向主打线下的OV，也分别推出了互联网子品牌Reno和子品牌IQOO。

通过推出子品牌，华为中低端手机差异化明显，也重塑了分销渠道。 荣耀专注线上渠道，根本不考虑线下。 其他品牌的策略也是如此。

格力放不下经销商，又担心品牌定位。 为什么不推出一个专门针对互联网的子品牌来解决这个问题呢？

这样，您就不用担心品牌受损，也可以摆脱经销商的陷阱。

当然，没有什么是完美的，推出子品牌需要投入更多的精力在互联网品牌建设上。 但这总比因为犹豫而错失竞争机会要好。

02

方洪波的底牌

与处处受制的格力不同，美的已经开始在线上全面发力，大打价格战，但毛利率并没有受到太大影响。

这背后因素很多，但主要还是取决于美国良好的基础。

方洪波全面掌控美的后，虽然很少在公开场合露面，也没有时不时发表惊世骇俗的言论，但他却在幕后下狠手，一步步完成了何享健重建美的的计划。

目前市场普遍认为，美的的高增长可能主要来自于降价促销。 确实如此，但它并没有讲述全部故事。

春节后，美的重点推出2000-3000元左右的变频空调，主打性价比。 根据该公司淘宝数据监测口径可以发现，2019年第一季度，美的空调均价同比下降8%，而3、4月同比下降10%——同年。 无论是数据反应还是类比网上商店的实际价格，都会发现美的空调的网上销售价格基本与定位中低端市场的奥克斯接近。

同期，格力空调均价上涨。

大幅降价背后有它自己的知识。 美的和奥克斯不一样。 与格力一样，它规模庞大，经销商链条也很长。 它还需要依靠经销商卖货来美化自己的财报数据。

不过，收购小天鹅后，小天鹅成功进行了T+3改革。 基于这一经验，美的还进一步启动了自有空调事业部的“T+3”改革。

所谓T+3是指：将有接收用户订单、原材料备货、工厂生产、出货、销售四个周期（T），通过全产业链的优势优化制造工艺，升级制造设备和理顺流程，产供销衔接，进一步压缩供给。 周期，将每个周期时间从7天压缩到3天甚至更短。

海尔从2007年开始启动“人谈合一”按需供应模式，提出零库存、按需生产，这与T+3本质上是一致的。

目的是提高市场相关性并改善基于订单的生产。

从实践来看，T+3模式已经在冰箱、洗衣机等长期产品中得到验证，是目前比较成功的管理和运营模式之一。 海尔在冰箱行业的稳固优势和小天鹅在洗衣机行业的进步都纷纷效仿。 实施这个模型有很大关系。

空调行业并不轻易采用T+3，因为空调具有明显的淡旺季特征，会造成瞬时爆发、产能利用率大幅波动。

传统渠道商利用淡季返利模式来平衡生产端的波动，使生产端有稳定的产能利用率。

没人敢尝试T+3，但美的有小天鹅的成功经验。 2016年，将推动小天鹅成功转型的总经理尹必通直接调往空调事业部。 生产端也在提高生产效率和产能效率，因此生产终端的灵活性已经可以应对旺季的生产需求。

市民正在选购小天鹅滚筒洗衣机

而且在线平台的优势在于数据更加准确和可预测。 美的计划2013年至2020年在信息化方面累计投资80亿，实现从生产端到消费端的全面连接。

因此，线上平台的季节性不如线下那么明确，用订单拉动生产似乎是可以的。

这些因素综合起来，让美的能够缩短渠道层级。 在这种模式下，代理商也变成了经营者，仓储、物流、库存成本直线下降。 线上与线下不再形成明显的相互制约，而是形成融合与协作。

线下渠道高效配送，让美的不再有后顾之忧。 可以安心发展电商业务，享受下沉市场的红利。 突然的成长也是理所当然的事情。

此外，2016~2017年是三四线房地产正式爆发的高峰期。 当时销售的大部分是期房，很多房子的交付周期都在两年以上。 现在逐渐进入交房高峰期，加上16~2017年棚户区改造也进入了房屋交房周期，市场需求看得见、明显。

但这不仅仅是明显的改进，其中仍然存在一些可疑之处。

走访中，市政府官员发现，与线上的喧嚣相比，线下销售依然平静。 美的的价格并不是很低，各系列产品都维持在比格力低300到500元的水平。 当市政府询问苏宁易购专卖店美的空调业务负责人小峰时，由于两者网上价格相差近千元，他小声地对市政府说：正常情况下，差价是不可能的。就这么多，可能还有库存机。

虽然低价带动了销量，但质量问题和一些运营混乱确实值得警惕。

03

谁是家电之王？

美的的底气还来自于多元化的成功，而这正是格力的短板。

2012年，方洪波刚刚接手美的。 在决定改变之前，他问马云一个问题：传统制造业如何改变？

马云回答：你方洪波，你想改可以改，不想改就永远改不了。

这意味着董事长要变，公司就会变。 如果你只是谈论改变，它永远不会改变。

这句话极大地触动了方洪波，坚定了他改造美丽的决心。

当时，方洪波认为，中国家电行业的低成本规模扩张模式已经走进了死胡同。 如果我们想要有未来，我们必须转型以实现产品领先，而不是继续扩大规模。

第一步是削减多余的产品线。 美的出售了所有与电器无关的资产。 电器产品方面，一口气砍掉了2000多个型号中的三分之二。 原来规划的新工厂的土地全部归还给政府或出售。 当时，方洪波甚至立下规矩：今后不能再建新厂房、新生产线。

经历了艰难的转型后，美的似乎获得了新生，净利润翻了一番，多个核心业务快速进步。 根据美的2018年财报，美的在线下空调市场排名第二，市场份额为25%。 电饭锅、料理机、高压锅、净水器等多达5个品类位居市场第一。 它还占据了洗衣机、微波炉等市场第二的位置。

美的电饭锅在商店出售

业务的多元化，让美的在营收激增的同时，也具备了强大的抗风险能力。 比如，空调市场小年2015年，格力营收从1378亿元下降到977亿元，降幅接近30%。 美的总营收仅从1417亿元下降至1384亿元格力冰箱的故事，微降2.3%。

2012年董明珠和方洪波双双上台后，格力当年营收仍是美的的97%，之后继续拉开差距。 2016年至2018年，格力的营收分别是美的的68%、62%和76%。 。

格力在董女士的带领下，是空调之王。 她在空调方面做到了自败的境界，值得赞扬和赞扬。 董小姐确实具有相当的工业精神。

但做生意就像烹饪新鲜食物，你必须时刻控制火候。 当市场天花板被触及时，格力就该寻找新的故事了。

2000年，在房屋建造和设计方面已经做到极致的万科主动拉拢大股东华润。 加入万科后，华润总经理宁高宁在回答加入万科的原因时表示：在房地产方面，万科在细节上做了相当程度的重视。 但细节是有限的。 无论墙漆得多么白，它仍然是白墙。 最终的竞争是资本和规模。 大尺度可以改变城市规划和人们的生活习惯。 这就是房地产的重大意义。

回望格力，在肯定格力产品品质的基础上，我们也必须承认这样一个事实：作为季节性电器产品，90%的高、中、低、三线空调产品都可以满足普通人的需求。用户。 格力前进的空间已经不大。

尽管董女士近年来的多元化尝试看起来很努力，但仍然存在一个问题：距离主营电器业务太远。

春兰肆意多元化经营而失败、首创“空调王”的教训至今仍历历在目。

1994年，春兰股份有限公司在上海上市时，空调业务收入53亿元，净利润6亿元。

格力电器当年的总营收只有6亿元。

1995年，春兰被国家统计局授予中国空调大王称号。

市民选购春兰空调

当时，春兰是行业的标杆，格力是春兰的粉丝，一直像邯郸的小孩一样模仿春兰。

但上市后，春兰走上了多元化之路。 这种多元化现在看来令人困惑。 不仅拓展了洗衣机、冰箱、空调等家电业务，还涉足卡车、摩托车、液晶显示器、电池等多个跨度较大的业务领域。

最终的结果就是新业务疲软、老业务失去动力、经销商渠道没了。 1996年，空调霸主地位落入格力手中。

随后，管理不善引发了一系列管理风波。 虽然勉强生存下来，但已经极度边缘化了。 截至2019年7月4日，春兰股份市值为20.88亿，不及美的和格力的零头。

如今，董女士制造汽车、手机、芯片，不禁让人觉得，像春兰一样，跨度太大了。

这三项业务背后的市场都不比空调小，市场环境甚至比空调复杂数倍。 格力在这些领域的品牌效应几乎为零。

在保证多元化的基础上，找到看起来不那么激进、能够整合现有资源的业务，是格力需要思考的事情。 不只是因为董女士讲民族大义、实业救国，她就可以冒着风险，肆意介入。 在生意上格力冰箱的故事，她还是要遵守商业规则的。

留给格力的时间不多了。 空调行业的突变就是一个信号。 如果这个主力位置被美的打破，格力将何去何从？

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